Clases del Profe

La idea madre: valor presente

Un peso hoy vale más que un peso mañana, porque hoy lo puedes invertir a la tasa r. Todo Finanzas es traer flujos futuros a valor de hoy:

Perpetuidad: el atajo más usado

Si el flujo C es constante y para siempre, la suma infinita colapsa en una fracción:

Esta es la que está escondida en la valoración de empresas: V = EBIT·(1−T_c)/WACC es literalmente una perpetuidad del flujo operacional. Si cachas eso, la Sección II se te abre entera.

Anualidad: flujo constante pero FINITO

Si C dura T períodos y después se acaba, usas el factor de anualidad (este es el que anexan desde 2023 Verano):

Piénsalo como "perpetuidad menos la cola que no recibes". Lo usas en: precio de bonos (los cupones son una anualidad), APV (el escudo fiscal de una deuda a T años) y cuotas de préstamos.

Tasas: el idioma en que está todo escrito

• Tasa efectiva vs nominal: si te dan 12% nominal anual compuesto mensualmente, la tasa del mes es 1% y la efectiva anual es (1,01)¹² − 1 ≈ 12,68%. Nunca descuentes flujos mensuales con la tasa anual.
• Regla de consistencia: la tasa y el período del flujo deben calzar. Flujos semestrales → tasa semestral y T en semestres.
• Convención τ = días/360: en los forwards de dólar (2025 Otoño) el plazo entra como fracción de año con base 360. 180 días → τ = 0,5.
• Composición continua: aparece en bootstrapping de bonos cero (2023 Otoño: 70 = 100·e^−10r). Se despeja con logaritmo natural.

La firme: esta clase no tiene glamour, pero es la que te da los puntos de desarrollo en TODAS las demás. Sin formulario, estas tres fórmulas (VP, perpetuidad, anualidad) tienen que salir solas.

El CAPM en una línea

El retorno exigido a un activo depende solo de su riesgo sistemático (el que no se puede diversificar), medido por β:

El paréntesis es el premio por riesgo de mercado (PRM). Ojo que en algunos enunciados (los anexan desde 2023 Verano) agregan premios extra por iliquidez o por emprendimiento: se suman al final, tal cual.

El truco estrella: usar el CAPM "al revés"

Te dan dos acciones que cumplen CAPM y te piden r_f y PRM. Son dos ecuaciones, dos incógnitas. La resta elimina r_f y despejas PRM al tiro. Practícalo hasta que salga en 2 minutos: ha caído casi idéntico tres veces.

Beta: qué es y de dónde sale

β > 1: amplifica al mercado. β = 0: sin riesgo sistemático (rinde r_f aunque tenga σ alto, si ese riesgo es diversificable).

Riesgo de un portafolio de 2 activos

La covarianza es la clave de la diversificación: si ρ < 1, el riesgo del portafolio es menor que el promedio ponderado de los riesgos.

Portafolio óptimo con utilidad (la trampa del c = 2k)

Si el inversionista tiene utilidad U = E(R) − k·σ², la fracción óptima en el activo riesgoso (mercado) es:

La trampa: la fórmula estándar usa c, pero el enunciado te da k dentro de U. Si el enunciado dice U = E − 1,5σ², entonces c = 3, no 1,5.

Sharpe vs Treynor vs Jensen

• Sharpe = (E(R) − r_f)/σ: usa riesgo TOTAL → correcto si el inversionista tiene todo en ese fondo (NO diversificado).
• Treynor = (E(R) − r_f)/β: usa riesgo sistemático → correcto si el fondo es una parte de un portafolio diversificado.
• Alfa de Jensen = E(R) real − retorno que predice el CAPM. α > 0: está sobre la SML, subvalorada, cómprala (2026 Verano pidió calcularlo y graficar la SML).

MM sin impuestos: el punto de partida

Proposición I: en un mundo sin impuestos ni fricciones, la estructura de capital es irrelevante: V_L = V_U. La torta vale lo mismo aunque la cortes distinto.

Proposición II: endeudarse no crea valor, pero sí sube el retorno exigido al patrimonio, porque los accionistas cargan más riesgo.

MM con impuestos: aquí aparece la magia (y el examen)

Con impuesto corporativo T_c, los intereses de la deuda son gasto deducible → el Estado te "devuelve" T_c por cada peso de interés. Ese ahorro se llama escudo fiscal y, si la deuda D es perpetua, vale T_c·D hoy:

Donde ρ es el retorno exigido a la empresa SIN deuda (el costo de capital del negocio puro), R_d el costo de la deuda y R_e el exigido al patrimonio apalancado.

WACC: las dos caras de la misma moneda

La segunda forma es tu mejor chequeo: calcula el WACC por las dos vías y si no te da igual, hay un error. Más deuda → WACC baja (por el escudo), y por eso V = EBIT·(1−T_c)/WACC sube.

Recompra apalancada: la secuencia que hay que dominar

La empresa sin deuda anuncia que emitirá deuda D para recomprar acciones. Pasos:

• 1. Al anuncio, el mercado incorpora el escudo: V_L = V_U + T_c·D. El precio salta ANTES de la recompra: P_nuevo = V_L/N.
• 2. Recompra: se compran D/P_nuevo acciones a ese precio nuevo (¡no al antiguo!).
• 3. Después: quedan N − D/P_nuevo acciones, E = V_L − D, y el precio se mantiene en P_nuevo. La ganancia del escudo se la llevaron TODOS los accionistas al momento del anuncio.

Cacha la lógica: nadie te vende barato sabiendo que viene el escudo fiscal. Por eso el precio sube al anuncio, no después.

El problema: mi empresa no tiene beta

Si tu empresa no transa en bolsa, no puedes estimar su β. Solución: róbale el beta a una empresa comparable (mismo negocio), pero limpiándolo de SU deuda y poniéndole la TUYA. El apalancamiento infla el beta, así que no puedes copiarlo directo.

La fórmula de Rubinstein (la anexan, pero entiéndela)

β_L = beta del patrimonio CON deuda, β_U = SIN deuda, β_d = beta de la deuda, D/E = deuda/patrimonio. Si la deuda es libre de riesgo (β_d = 0), queda Hamada:

El procedimiento de 4 pasos (apréndetelo como receta)

• Paso 1: CAPM con el β del comparable → no siempre necesario, pero ten claro que el β que te dan es el APALANCADO del comparable.
• Paso 2: DESAPALANCAR con el D/E del COMPARABLE → obtienes β_U, el beta del negocio puro (es el mismo para todas las empresas del rubro).
• Paso 3: REAPALANCAR con TU D/E objetivo → obtienes tu β_L, y con CAPM tu R_e.
• Paso 4: Armar el WACC con tus ponderadores: WACC = (E/V)·R_e + (D/V)·R_d·(1 − T_c).

Trampa de conversión que cae SIEMPRE: los enunciados dan la razón de endeudamiento como D/V, pero Hamada/Rubinstein usan D/E. Memoriza: D/V = 0,3 → D/E = 3/7; D/V = 0,4 → D/E = 2/3.

De WACC a valor y precio

Comparas P con el precio de mercado: si mercado < P, está subvalorada. Y si la empresa emite acciones para financiar una inversión, el número de acciones nuevas es N_nuevas = Inversión/P al precio que corresponda: si el mercado YA conoce el proyecto, se emite al precio con VAN incluido; si no lo conoce, al precio viejo, y los antiguos accionistas se diluyen o capturan valor según el caso (2026 Verano).

La irrelevancia de MM (mundo sin impuestos)

En mercados perfectos, da lo mismo si la empresa paga dividendo, recompra acciones o no reparte nada: la riqueza total del accionista no cambia, solo cambia su composición (caja en el bolsillo vs valor en acciones). El accionista que quiere caja puede fabricarse un "dividendo casero" vendiendo acciones.

La mecánica del dividendo

• La empresa entrega caja → su valor cae EXACTAMENTE en el monto repartido.
• El número de acciones N no cambia.
• Por lo tanto el precio cae: P_ex = P₀ − dividendo por acción.
• Riqueza del accionista: acción más barata + caja recibida = lo mismo que antes.

La mecánica de la recompra

• La empresa entrega la misma caja, pero a cambio recibe acciones y las elimina.
• N recompradas = \(\frac{\text{Monto}}{P}\) — se recompra a precio de mercado.
• El valor del patrimonio cae en el monto, pero N cae en la misma proporción → el precio NO cambia.
• El que vendió tiene caza; el que no vendió tiene el mismo precio de siempre pero una fracción mayor de la empresa.

Regla de memoria: el dividendo baja el precio; la recompra baja el número de acciones. La riqueza total es idéntica en ambos casos. Eso es lo que la pauta quiere ver escrito, con los balances antes/después.

¿Qué rompe la irrelevancia?

• Impuestos personales: si el dividendo tributa más que la ganancia de capital, la recompra es mejor para el accionista (paga menos y difiere el impuesto). Esto es lo primero que preguntan como "¿y en el mundo real?".
• Señales: subir el dividendo señaliza confianza en flujos futuros; recortarlo es leído como mala noticia.
• Clientelas: hay inversionistas que prefieren dividendos (fondos que necesitan caja) y otros que prefieren retención.

Ojo con la conexión a la Clase F3: si la recompra se financia con DEUDA nueva (recompra apalancada, 2025 Otoño y 2026 Otoño), el precio SÍ sube — pero por el escudo fiscal T_c·D, no por la recompra en sí. No confundas los dos efectos.

Precio de un bono = VP de sus flujos

y = TIR o rendimiento exigido. Relación clave (¡y favorita de Sección I!): tasa sube → precio baja. Si cupón = y, el bono transa a la par (P = 100). Cupón > y → sobre la par; cupón < y → bajo la par.

Duración de Macaulay: el "plazo promedio" del bono

Es el promedio de los plazos t, ponderado por cuánto pesa cada flujo en el precio. Un bono cero a T años tiene D = T; un bono con cupones tiene D < T porque recibes plata antes.

La regla de sensibilidad (la pregunta que se repite)

Más duración → más sensible el precio a la tasa. Esto también explica el calce de pasivos de AFP y compañías de seguros (2026 Verano): compran bonos largos para que sus activos se muevan igual que sus obligaciones de largo plazo.

Convexidad: por qué la regla se equivoca

La relación precio-tasa es una curva convexa; la regla de duración es la recta tangente. Consecuencia que piden graficar: ante un ALZA de tasas, la regla SOBRESTIMA la caída del precio (el precio real cae menos); ante una baja, subestima el alza. La convexidad siempre juega a favor del tenedor del bono.

Curva de tasas, bootstrapping y spreads

• Curva (estructura temporal): tasas distintas por plazo. Teorías: expectativas (tasas largas = promedio de cortas esperadas), preferencia por liquidez (premio por plazo), segmentación de mercados.
• Bootstrapping: sacar la tasa cero de un plazo replicando con precios de bonos. En 2023 Otoño: un cero a 10 años que se transa a 70 con cara 100 → 70 = 100·e^−10r → r = ln(100/70)/10 ≈ 3,57%.
• Ratings y spreads: peor clasificación → mayor spread sobre la tasa libre de riesgo → menor precio. El CDS mide ese riesgo de crédito (a nivel país = riesgo país).
• Bonos ESG/verdes: financian proyectos sostenibles; pueden transarse con un pequeño premio (menor tasa, el "greenium") por la demanda de inversionistas con mandato ESG.

Forward de moneda: fijar hoy el tipo de cambio de mañana

El precio forward sale por NO arbitraje (paridad cubierta de tasas): comprar dólares hoy e invertirlos en USD debe rendir lo mismo que invertir en CLP y comprar forward:

• Pérdida por no cubrirse (2025 Otoño): si eras importador y no tomaste el forward, pagas S_T en vez de F → pérdida = (S_T − F)·nocional.
• Valor de un forward vivo: un contrato ya firmado a precio K vale hoy la diferencia entre el spot (descontado a la tasa extranjera) y el strike (descontado a la tasa doméstica). Al firmarse vale 0; después se mueve con S.

Put-call parity: la ecuación que detecta arbitrajes

Para opciones europeas sobre el mismo activo, mismo K y mismo T:

Lógica: "call + plata para el strike" replica "put + acción" (ambos portafolios pagan max(S_T, K)). Si los precios de mercado NO cumplen la ecuación, hay arbitraje: compras el lado barato, vendes el lado caro, y la diferencia de hoy es tu ganancia libre de riesgo. En 2026 Otoño pidieron detectarlo Y escribir la estrategia completa con cada posición (comprar/vender call, put, acción, prestar/pedir prestado) más la tabla de pagos en T que demuestra que todo se cancela.

Estrategias con opciones (con tabla de pagos por tramos)

• Straddle (2025 Verano): comprar call + put al mismo K. Apuestas a VOLATILIDAD: ganas si S_T se aleja mucho de K en cualquier dirección; pierdes las primas si no pasa nada.
• Butterfly (2025 Verano): +C(X₁) − 2·C(X₂) + C(X₃) con X₁ < X₂ < X₃ equidistantes. Apuestas a ESTABILIDAD: pago máximo si S_T = X₂, cero en los extremos. La pauta exige la tabla de pagos por tramos: S_T < X₁; entre X₁ y X₂; entre X₂ y X₃; S_T > X₃.

Método para CUALQUIER estrategia: arma la tabla con una fila por instrumento y una columna por tramo de S_T, suma por columna, y recién ahí resta las primas para el resultado neto. Nunca la hagas "de memoria".

El VAN: la única regla de decisión que importa

VAN > 0 → el proyecto crea valor → se hace. Dos reglas sagradas:

• Flujos ESPERADOS: si te dan escenarios con probabilidades, primero calculas E(FC) = Σ p_i·FC_i y ESO descuentas. El riesgo va en la tasa, no castigando los flujos dos veces.
• Tasa del PROYECTO, no de la empresa: la tasa refleja el riesgo del negocio que estás evaluando. Si tu empresa de retail evalúa una minera, usa la tasa de minería (vía comparables, Clase F4).

Construcción del flujo de caja (la parte con más puntos de desarrollo)

¿Por qué el ida y vuelta? La depreciación y la amortización NO son salidas de caja, pero SÍ reducen la base imponible. Entonces: las restas para calcular el impuesto, y las devuelves porque la plata nunca salió. Cada línea de esta construcción da puntos — escríbela completa.

APV: cuando el financiamiento importa

El Valor Presente Ajustado separa el proyecto de su financiamiento:

Primero valoras el proyecto como si fuera 100% patrimonio (descuentas a ρ, la tasa sin deuda), y luego SUMAS el valor del escudo fiscal: los ahorros de impuesto T_c·R_d·B de cada año, traídos a valor presente con el factor de anualidad a la tasa de la deuda:

¿WACC o APV? La pregunta conceptual que separa notas

• WACC: solo si la razón D/V se mantiene FIJA para siempre (la deuda se reajusta con el valor).
• APV: si conoces el CALENDARIO de la deuda (monto B fijo, plazo T, se amortiza según tabla). Es el caso típico de concesiones y licitaciones — por eso la cárcel de 2025 Verano se hacía con APV.

Licitaciones: ¿cuánto ofertar?

El máximo a ofertar (o a pagar) por un proyecto es su VAN (o APV): si pagas exactamente eso, quedas con VAN = 0; cualquier peso menos, creas valor. Respuesta de una línea que vale puntos enteros.

Tranquilidad: payback, CAUE, TIR con reinversión, Fisher y modelos de 2 períodos NO han caído. VAN y APV son el 100% del arsenal.

Eficiencia de mercado: el marco de todo

Un mercado es eficiente si los precios reflejan la información disponible. Tres formas: débil (precios pasados — los chartistas no ganan), semifuerte (toda la información pública — analizar noticias no da retornos anormales) y fuerte (incluso la privada — ni los insiders ganan). Si el mercado es eficiente, no hay almuerzos gratis: los retornos anormales persistentes son o compensación por riesgo, o suerte.

Arbitraje y fricciones (2026 Otoño)

Arbitraje = ganancia segura sin inversión neta explotando dos precios inconsistentes para el mismo flujo. Es la fuerza que sostiene la eficiencia: los arbitrajistas corrigen los precios. Pero las fricciones (costos de transacción, impuestos, restricciones a la venta corta, límites de capital) pueden dejar vivir desalineamientos pequeños: el arbitraje real no es gratis ni ilimitado.

Asimetría de información (2026 Verano)

Cuando una parte sabe más que la otra: selección adversa (los "limones" — por eso una emisión de acciones se lee como señal de que la acción está cara y el precio cae al anuncio) y riesgo moral. Conecta con dividendos-señal y con por qué revelar un proyecto al mercado mueve el precio.

El kit de conceptos chilenos que SÍ o SÍ debes manejar

• Factores del dólar (CLP/USD): precio del cobre (cobre sube → entran dólares → CLP se aprecia), diferencial de tasas Chile-EE.UU. (TPM alta atrae capitales → aprecia el peso), riesgo global (aversión al riesgo → vuelo al dólar → CLP se deprecia) y riesgo político local.
• TPM y bonos: el Banco Central sube la TPM → suben las tasas de mercado → caen los precios de los bonos ya emitidos (Clase F6). Bonos más largos (mayor duración) caen más.
• Retiros de las AFP: para pagar, las AFP vendieron masivamente bonos de largo plazo → precios cayeron → tasas largas subieron → se encarecieron créditos hipotecarios. Ejemplo perfecto de presión de venta y profundidad de mercado.
• CDS = riesgo país: el precio de asegurar el default de la deuda chilena; sube el CDS → el mercado percibe más riesgo → mayores spreads soberanos y corporativos.
• ETF: fondo que replica un índice y se transa como acción: diversificación instantánea, bajo costo, alta liquidez.
• VIX: volatilidad implícita en opciones del S&P 500; el "índice del miedo". VIX alto → aversión al riesgo global → castiga a emergentes como Chile.
• ESG y prima verde: bonos verdes/ESG pueden emitirse a tasas levemente menores (greenium) por demanda de inversionistas con mandato sostenible (2026 Verano preguntó por el bono ESG).
• Calce de pasivos: AFP y compañías de seguros tienen obligaciones a décadas → invierten en bonos largos para calzar duración de activos y pasivos e inmunizarse ante movimientos de tasas.
• Sharpe vs Treynor conceptual: repásalo desde la Clase F2 — aquí lo preguntan en palabras, sin números.

Consejo de examen: en Sección I responde con la CADENA CAUSAL explícita ("sube X → pasa Y → efecto Z en precios"). Eso es lo que puntúa la pauta, no la palabra suelta.

Modelo de 2 períodos (Fisher) — temario oficial de Intro

Un consumidor decide cuánto consumir hoy (C₀) y mañana (C₁) pudiendo prestar/pedir a tasa r. La recta presupuestaria tiene pendiente −(1+r): sacrificar $1 hoy da (1+r) mañana. El óptimo es la tangencia con la curva de indiferencia. Lo examinable: la Separación de Fisher — con mercado de capitales perfecto, la decisión de INVERSIÓN es independiente de las preferencias de consumo: la empresa invierte en todo proyecto con TIR > r (maximiza valor presente) y cada accionista ajusta su consumo pidiendo o prestando. Por eso todos los accionistas están de acuerdo: maximizar VAN sirve a todos.

Valoración de fusiones y adquisiciones — temario oficial de Finanzas II

La mecánica en 3 líneas: Sinergias = V(AB) − [V(A) + V(B)] (el valor extra por combinar). Precio máximo a pagar por B = V(B) + sinergias: pagar más destruye valor para el comprador. El premio es lo pagado sobre V(B); el comprador crea valor solo si premio < sinergias. Si pagas con acciones, los accionistas de B comparten el riesgo de que las sinergias no lleguen; con caja, el riesgo queda 100% en el comprador.

Opciones: lo mínimo defendible (más allá de put-call parity)

Payoffs al vencimiento: call = max(S−K, 0), put = max(K−S, 0). Valor de una opción = valor intrínseco + valor temporal. Binomial 1 período: el precio se obtiene armando una cartera réplica (Δ acciones + deuda) que paga lo mismo que la opción — sin réplica habría arbitraje. Black-Scholes: fórmula cerrada para valorar una call europea; no memorices la fórmula, memoriza sus 5 determinantes y el efecto en el precio de una call: sube S ↑, sube K ↓, más volatilidad σ ↑, más plazo T ↑, más tasa r ↑. (Para una put: S ↓, K ↑, σ ↑, T ambiguo, r ↓.) La volatilidad SUBE el valor de ambas: la opción tiene pérdida acotada y ganancia abierta.

Finanzas de corto plazo — temario oficial de Intro

Ciclo de conversión de caja = días de inventario + días de cobro − días de pago: cuántos días financias la operación de tu bolsillo. Herramientas para financiarlo: línea de crédito, factoring (vender cuentas por cobrar con descuento), confirming. La trampa conceptual clásica conecta con la Clase A3: una empresa puede quebrar VENDIENDO MÁS, porque crecer infla inventario y cuentas por cobrar antes de que entre la caja.

Auto-test

• ¿Qué dice la separación de Fisher? → Con mercado de capitales, la decisión de inversión (TIR > r / VAN > 0) es independiente de las preferencias de consumo de los dueños.
• ¿Cuál es el precio máximo racional por una empresa objetivo? → Su valor stand-alone más las sinergias de la combinación.
• ¿Qué le hace más volatilidad al precio de una call? ¿Y de una put? → Sube ambas: pérdida acotada, ganancia abierta.
• ¿Cómo se calcula el ciclo de conversión de caja? → Días inventario + días cobro − días pago.

La cascada del estado de resultados

Todo margen es la misma idea: ¿cuántos pesos de cada 100 que vendo me quedan en cierta línea? Baja por el estado de resultados como cascada:

• Ingresos por venta (la línea de arriba, "top line").
• − Costo de ventas = Ganancia bruta.
• − Gastos de administración y ventas (GAV) = Resultado operacional (EBIT). Si al EBIT le devuelves la depreciación y amortización, llegas al EBITDA.
• − Gastos financieros ± otros − impuestos = Resultado neto ("última línea").

Qué te dice cada uno (esto es lo que puntúa)

• Margen bruto: qué tan bien cubres el costo directo de producir/comprar lo que vendes. Si cae, el problema es de precios o costos de insumos (ej: CMPC con la celulosa a precios históricamente bajos — el margen bruto se desploma aunque venda lo mismo).
• Margen EBITDA: la rentabilidad de la operación pura, antes de depreciación, intereses e impuestos. Es EL ratio favorito del examen porque se usa en covenants (Clase A2). Si el bruto se mantiene pero el EBITDA cae, el problema son los GAV (estructura pesada, gastos fijos).
• Margen operacional: igual que EBITDA pero castigando el desgaste de los activos (depreciación). Relevante en empresas intensivas en activo fijo (clínicas, forestales, retail).
• Margen neto: lo que queda para el accionista. Si el operacional está bien pero el neto es negativo, el drama está abajo de la línea operacional: gastos financieros altos (mucha deuda) o cargos extraordinarios.

La técnica de análisis que premia la pauta

Nunca digas "el margen empeoró". Di: cuánto era, cuánto es, cuánto varió (en % y en plata), y por qué según el caso. La estructura ganadora en 3 frases: (1) cifra y variación, (2) causa que aparece en el texto del caso, (3) consecuencia para la empresa. Además, compara la caída de ingresos con la caída de la utilidad: si los ingresos caen 4% pero la utilidad cae 60% (CMPC real: EBITDA −21%, utilidad −61% en un semestre), eso muestra apalancamiento operativo: los costos fijos no bajan con las ventas, así que la última línea amplifica todo.

Los tres ratios que tienes que dominar sí o sí

Leverage (endeudamiento): cuántos pesos de deuda (todos los pasivos, con proveedores incluidos) hay por cada peso que pusieron los dueños. Un leverage de 1,2 veces significa que los acreedores financian más que los accionistas. Sube = más riesgo.

Cobertura: cuántas veces la caja operativa (aproximada por el EBITDA) alcanza para pagar los intereses. Bajo 2x-3x la cosa se pone fea: casi todo lo que generas se va en intereses.

DFN/EBITDA — el ratio de los covenants: cuántos años de EBITDA necesitas para pagar la deuda financiera neta. Deuda financiera = pasivos financieros de corto + largo plazo (bonos, préstamos, leasing; NO proveedores). Neta = le restas el efectivo y equivalentes (a veces también "otros activos financieros" líquidos — usa lo que el caso defina). El umbral típico de covenant es ~3-4 veces: CMPC real tenía política interna de no superar 3,5x y la estaba incumpliendo. Sobre eso, las clasificadoras (Fitch, S&P) bajan la nota y la empresa puede perder el grado de inversión: la nota mínima para que fondos institucionales le presten barato. Perderlo = financiamiento más caro justo cuando más lo necesitas.

El movimiento clásico del examen: venta de activos para bajar deuda

La empresa en crisis vende activos "no estratégicos" y paga deuda. Dos efectos que DEBES registrar:

• La deuda financiera baja por el monto pagado (si pagan deuda con la plata, la caja no cambia; si guardan la plata, sube la caja y baja la deuda neta igual).
• El patrimonio sube por la utilidad en la venta: Utilidad = Precio de venta − Valor libro del activo. Esa utilidad pasa por resultados y termina en el patrimonio. Este segundo efecto es lo que separa el 15/15 del 8/15 en la pregunta de 2026 Otoño.

También cae el covenant alternativo DFN/Patrimonio ≤ 1 (el que CMPC sí cumplía): misma lógica, numerador deuda neta, denominador patrimonio.

EBITDA proyectado

En 2025 Otoño pidieron proyectar el EBITDA (ej: "si los ingresos crecen X% y el margen se mantiene...") y evaluar si el covenant se cumple. Técnica: EBITDA proyectado = Ingresos proyectados · margen EBITDA supuesto; luego recalculas DFN/EBITDA con la deuda esperada y comparas contra el umbral.

Liquidez: ¿puedo pagar lo que vence luego?

Corriente sobre 1 = en principio alcanzo a cubrir las deudas del año con activos del año. La ácida saca los inventarios porque son lo más lento de convertir en plata (hay que venderlos primero). Si la corriente es 1,5 pero la ácida es 0,6, la liquidez "vive" en el inventario — riesgoso si las ventas se frenan.

Capital de trabajo: el colchón operativo

Es la plata "atrapada" financiando la operación diaria. El examen no pregunta solo el nivel: pregunta la variación y su causa. Técnica: calcula CT en ambos años, luego mira la variación cuenta por cuenta (caja, CxC, inventarios, proveedores, deuda financiera CP) y nombra la que más se movió. Un CT que cae porque la caja se quema es una alerta; un CT que cae porque cobraste CxC y pagaste deuda puede ser sano. El contexto del caso decide la lectura.

Rotaciones: ¿qué tan rápido gira la plata?

Ojo con el numerador: inventarios giran contra costo de ventas (están valorados al costo); las CxC giran contra ventas. Días de inventario altos = mercadería pegada en bodega (riesgo de obsolescencia y liquidación con descuento — típico de retail tipo La Polar/Abcdin). Días de cobro subiendo = los clientes pagan más lento (en CLC: Fonasa e Isapres morosas engordan la CxC). Ambos efectos consumen caja: la utilidad puede verse bien mientras la caja se seca — por eso esta clase conecta directo con el EFE (Clase A4).

Cómo interpretar en 2-3 frases

Fórmula ganadora: cifra + comparación temporal + traducción a caja. Ej: "los días de cobro subieron de 45 a 72, es decir, la empresa financia 27 días más a sus clientes, lo que explica gran parte de la caída de caja operativa pese a que las ventas se mantuvieron".

Los tres flujos y qué cuenta cada uno

• Flujo de operación (FNO): la caja que genera el negocio en sí: cobros a clientes menos pagos a proveedores, remuneraciones, impuestos. Es la caja "de verdad".
• Flujo de inversión: compra/venta de activos de largo plazo (plantas, equipos, empresas). Normalmente negativo si la empresa está invirtiendo (capex).
• Flujo de financiamiento: plata que entra/sale con bancos, bonistas y accionistas: emisión y pago de deuda, intereses, dividendos, aumentos de capital.

La suma de los tres = variación de la caja del período. Lee el perfil, no cada número aislado: una empresa sana madura tiene FNO positivo, inversión negativa y financiamiento negativo (genera caja, invierte y devuelve el resto). Una empresa estresada tiene FNO insuficiente para cubrir inversión + servicio de deuda, y "tapa el hoyo" con financiamiento positivo (nueva deuda o aumento de capital).

La pregunta estrella: "explique la emisión de deuda solo con el EFE"

Estructura de respuesta (así se ganan los 20 puntos): (1) el FNO genera X; (2) la inversión consume Y; (3) X − Y no alcanza para cubrir además los pagos de deuda e intereses que vencen; (4) por eso el flujo de financiamiento es positivo o menos negativo: la empresa emitió deuda nueva para cubrir la brecha y mantener caja. Con las cifras de CMPC: FNO 2024 de 1.046 no alcanzaba para inversión de 738 más el servicio de una deuda financiera de ~5.900 — de ahí las emisiones. Siempre cierra con qué pasó con la caja final.

FNO vs EBITDA: primos, no gemelos (2023 Otoño)

El EBITDA es utilidad operacional devengada sin depreciación; el FNO es caja. Difieren por: (a) variación del capital de trabajo — si CxC e inventarios crecen, el EBITDA no se convierte en caja; (b) impuestos pagados; (c) según la presentación, intereses. Empresa con EBITDA lindo y FNO pobre = está "vendiendo sin cobrar" o acumulando inventario. Es la trampa clásica del retail en crisis.

Cálculo de pagos de deuda sin el detalle del EFE

Cuando te dan solo balances y te preguntan cuánto se pagó de obligaciones financieras, usa la cuenta T de la deuda:

En 2026 Otoño el "otro aumento" era efecto tipo de cambio (+127); en 2025 Verano había que cruzar Balance y EERR. Escribe la ecuación, reemplaza, despeja. Si te piden "incluyendo intereses", suma los gastos financieros pagados.

Diversificación: ¿en cuántos negocios estoy y por qué?

• Relacionada: los negocios comparten recursos, clientes o capacidades (CMPC: celulosa → papeles → tissue; misma materia prima y know-how forestal). Crea valor por sinergias: compartir costos, transferir capacidades.
• No relacionada (conglomerado): negocios sin conexión operativa (retail + banco). Se justifica solo si el corporativo aporta algo que el mercado no: financiamiento interno, disciplina de gestión, marca paraguas.

Pregunta clave del examen: ¿la diversificación crea o destruye valor? Crea valor si los negocios juntos valen más que separados (sinergia real, efecto contracíclico — CMPC esperaba que Softys compensara los ciclos de la celulosa). Destruye valor si solo agrega complejidad y el corporativo cobra "peaje" sin aportar.

Integración vertical vs externalización — apréndete las 3+3 de memoria

Integración vertical = hacer dentro de la empresa etapas previas (hacia atrás: insumos) o posteriores (hacia adelante: distribución) de la cadena.

Reestructuración: el guion de los casos en crisis

Casi todos los casos (SMU, La Polar, CLC, CMPC) están reestructurando: vender activos no estratégicos, cerrar negocios que pierden plata, refinanciar deuda, focalizarse en el core. Evalúala con dos lentes: el financiero (¿baja la deuda? ¿mejora covenants? — Clase A2) y el estratégico (¿lo que vendo era fuente de ventaja competitiva o solo grasa? — conecta con VRIO, Clase A7). CMPC lo dijo perfecto: "monetizar activos no estratégicos para financiar un proyecto que es muy estratégico".

Ventaja corporativa: el triángulo (2023 Otoño)

Una estrategia corporativa crea valor cuando se alinean tres lados: (1) Recursos valiosos del grupo, (2) Negocios donde esos recursos importan, y (3) Organización (estructura, sistemas e incentivos) que permite transferirlos entre negocios. Si un lado falla — recursos genéricos, negocios donde el recurso no aplica, o un corporativo que no coordina — el conglomerado vale menos que sus partes separadas.

El menú de crecimiento inorgánico (ordenado por compromiso)

• Alianza estratégica: acuerdo de colaboración SIN crear una empresa nueva ni cambiar propiedad (contratos de distribución, licencias, co-desarrollo). Flexible, barata, reversible… y frágil.
• Joint venture (JV): dos o más socios crean una empresa nueva con personalidad jurídica propia, aportando capital, y comparten propiedad, control, riesgos y utilidades (Codelco-SQM en el litio). Es una alianza "con anillo de matrimonio".
• Adquisición: compras el control de otra empresa (en una S.A. abierta chilena, típicamente vía OPA, como Auguri en CLC). Máximo control, máximo costo y riesgo.
• Fusión: dos empresas se integran en una sola entidad.

JV vs alianza — la pregunta de 2024 Otoño

Diferencia esencial: el JV crea una entidad separada con aportes de capital y gobierno conjunto; la alianza es solo un contrato. Ventajas del JV que premia la pauta: (1) compartir riesgos e inversiones grandes que solo no financiarías; (2) combinar recursos complementarios (uno pone pertenencias mineras/relación con el Estado, el otro pone know-how operativo y mercados); (3) mayor compromiso y alineamiento que una alianza (hay capital en juego y gobierno común); (4) acceso a mercados o licencias que exigen socio local. Desventajas para el contraste: control compartido = conflictos de gobernanza, riesgo de filtración de conocimiento al socio, reparto de utilidades.

Sinergias: la razón de ser de todo M&A

Sinergia = el valor de las dos empresas juntas supera la suma de sus valores por separado. Tipos: de costos (eliminar duplicidades, escala en compras, cerrar instalaciones redundantes) — las más creíbles; de ingresos (venta cruzada, cobertura geográfica) — las más sobreestimadas; financieras (mejor acceso a crédito, ahorro tributario). Regla de oro: la adquisición crea valor solo si sinergias > premio pagado por el control.

Los 5 aspectos a evaluar en una adquisición (formato 2025 Verano)

Ten lista esta batería y adáptala al caso:

• 1. Precio y valorización: ¿cuánto vale (bolsa/libro, múltiplos de EBITDA) y qué premio exige tomar control vía OPA?
• 2. Situación financiera del target: deuda, covenants, liquidez, contingencias (juicios como el de CLC vs Fisco) que heredas al comprar.
• 3. Sinergias concretas y su costo de captura: qué duplicidades eliminas y cuánto cuesta integrarse.
• 4. Activos y capacidades clave — y si sobreviven al cambio de dueño: en CLC el activo eran los médicos… que ya demostraron que se van si se les cambian las condiciones.
• 5. Integración y cultura + entorno regulatorio: compatibilidad organizacional, aprobación de libre competencia (FNE), riesgo regulatorio de la industria (Isapres).

Candidato de fusión (formato 2023 Primavera)

Si te piden proponer un socio/candidato: nómbralo (puede ser un tipo de empresa: "una caja de compensación", "un retailer regional"), y justifica con complementariedad (qué aporta cada uno), sinergias específicas y factibilidad (tamaño, regulación).

Recursos vs capacidades (primera distinción que evalúan)

• Recursos: lo que la empresa TIENE. Tangibles (622 mil hectáreas de bosques, plantas, caja) e intangibles (marca, patentes, reputación, datos).
• Capacidades: lo que la empresa SABE HACER con esos recursos: rutinas y procesos organizacionales (gestión forestal de bajo costo, logística de exportación, integración de adquisiciones). Las capacidades suelen ser más difíciles de copiar porque viven en equipos y rutinas, no en un activo comprable.

El filtro VRIO — aplícalo en orden, como embudo

• V — ¿Valioso? ¿Permite aprovechar oportunidades o neutralizar amenazas (bajar costos o diferenciarse)? Si no → desventaja competitiva.
• R — ¿Raro? ¿Pocos competidores lo tienen? Valioso pero común → solo paridad competitiva.
• I — ¿Inimitable? ¿Es costoso de copiar o sustituir? Fuentes de inimitabilidad: historia única (bosques plantados hace décadas en suelos privilegiados), ambigüedad causal (no se sabe bien qué genera el éxito), complejidad social (cultura, relaciones), y activos físicamente escasos (tierra). Valioso y raro pero imitable → ventaja solo temporal.
• O — ¿Organización? ¿La empresa está organizada (estructura, sistemas, incentivos) para explotarlo? Sin la O, la ventaja queda en el papel.

Solo con las cuatro letras hay ventaja competitiva sostenible.

La erosión de la ventaja (la mitad de la pregunta de 2026 Otoño)

Ninguna ventaja es eterna. Mecanismos de erosión que debes saber nombrar:

• Imitación: competidores replican el recurso (Suzano y Bracell integrando celulosa+papel en Brasil erosionan la ventaja de estar integrado).
• Sustitución: una tecnología o modelo distinto vuelve irrelevante el recurso (fibras alternativas, reciclaje, productos digitales vs papel).
• Cambios del entorno: regulación, clima, aranceles o cambios de demanda que devalúan el activo (restricciones ambientales sobre plantaciones, guerra comercial).
• Obsolescencia / complacencia interna: la empresa deja de invertir en renovar el recurso o pierde la O (fuga de talento clave — los médicos de CLC son el ejemplo perfecto de recurso que se erosiona porque se va).

Estructura ganadora para estas preguntas: (1) clasifica qué es recurso y qué es capacidad en el caso; (2) pásalo por V-R-I-O letra por letra CON evidencia del caso; (3) concluye si la ventaja es sostenible, temporal o paridad; (4) cierra con 2-3 condiciones concretas de erosión. Eso, en 250 palabras, es respuesta de puntaje completo.

Las 5 fuerzas: ¿qué tan rentable puede ser esta industria?

Cada fuerza fuerte le quita rentabilidad a la industria. Para cada una, aprende la pregunta y 2-3 determinantes:

• 1. Rivalidad entre competidores: ¿cuántos son, qué tan parecidos, crece o no la industria? Rivalidad alta con: muchos competidores similares, industria estancada, altos costos fijos (clínicas y sus camas: hay que llenarlas), producto commodity (celulosa: compites solo por costo).
• 2. Amenaza de nuevos entrantes: ¿qué tan altas son las barreras de entrada? Barreras: inversión de capital (una clínica o planta de celulosa cuesta miles de millones), regulación, economías de escala, marca, acceso a canales.
• 3. Poder de los proveedores: ¿pueden subirme el precio? Alto si están concentrados, su insumo es crítico y no hay sustituto (los médicos de CLC son proveedores de trabajo con poder brutal: se van y la actividad cae 25%).
• 4. Poder de los compradores: ¿pueden apretarme el precio? Alto si compran volumen y están concentrados (Isapres frente a las clínicas, supermercados frente a proveedores).
• 5. Amenaza de sustitutos: ¿otra solución para la misma necesidad? (genéricos vs marcas en farmacéutica; telemedicina; fibra reciclada vs celulosa virgen).

Factores claves de éxito (FCE): lo que CUALQUIER empresa de la industria debe hacer bien para competir — se deducen de las fuerzas. Clínicas (2025 Verano): infraestructura y tecnología de punta, atracción y retención de médicos de prestigio, escala/ocupación de camas, relación con aseguradoras (convenios Isapre/Fonasa), reputación-marca y gestión de la experiencia del paciente.

Macroentorno: PESTEL sin recitarlo entero

Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico, Legal. En los casos FEN los que realmente importan son:

• Económico: ciclo económico y de precios de commodities (celulosa en mínimos de 25 años), tipo de cambio (exportadores como CMPC: ingresos en USD, costos parcialmente en CLP; además la deuda en USD sube al depreciarse el peso — se cruza con la Clase A4), tasas de interés, consumo (México estancado).
• Político-Legal: regulación sectorial (crisis y reforma de Isapres, permisos ambientales de Natureza), guerra comercial y aranceles (Trump: 10% a la madera).
• Social: demografía (envejecimiento → más gasto en salud), hábitos de consumo.
• Ecológico/Tecnológico: exigencias ambientales, obsolescencia tecnológica (equipos médicos).

La conexión macro ↔ industria (lo que piden 2025 Otoño y 2026 Otoño)

El formato ganador es la cadena causal: variable macro → fuerza de la industria → efecto en la empresa. Ejemplo: "estancamiento del consumo en México (macro-económico) → cae la demanda y sube la rivalidad en tissue (industria) → Softys pierde su rol contracíclico y el EBITDA del grupo cae 21% (empresa)". Dos cadenas así, con cifras, valen los 10 puntos.

¿Por qué internacionalizarse? (los motivos que clasifica el examen)

• Buscar mercados: crecer vendiendo a nuevos consumidores (Softys entrando a Turquía: el foco es la demanda local).
• Buscar eficiencia: producir donde los costos y la escala son óptimos para abastecer al MUNDO (Natureza en Brasil: 2,5 millones de toneladas a costo top-3 mundial, orientadas a exportación). Es una estrategia global: la localización sirve a la red completa.
• Buscar recursos: acceder a materias primas, tierras, talento (plantaciones en Brasil).

La distinción eficiencia global vs acceso a mercado fue LA pregunta de 2026 Otoño. Trade-offs para compararlas: la apuesta de eficiencia crea valor por costos y escala, pero concentra un riesgo enorme en un solo activo (USD 4.500 millones, permisos ambientales, ciclo del commodity) y depende del precio mundial; la apuesta de mercado diversifica ingresos y acerca al consumidor, pero exige adaptación local, compite contra incumbentes instalados y su valor depende de ejecutar bien en un mercado desconocido (riesgo país, tipo de cambio, distancia cultural).

Modos de entrada: la escalera compromiso-control-riesgo

Regla mental: a mayor compromiso de recursos, mayor control y potencial de retorno, pero mayor riesgo y menor reversibilidad. En la pregunta tipo MELI (3 estrategias de entrada), presenta una de cada escalón — exportación/operación liviana, alianza-JV local, e IED — y compáralas justo en esas dimensiones, recomendando una según las condiciones del caso.

Selección de países (formato 2022 Otoño: ¿Chile o Perú?)

Criterios que la pauta espera ver: tamaño y crecimiento del mercado (población, PIB per cápita, penetración de la categoría), riesgo país (estabilidad política, regulación, seguridad jurídica), distancia (cultural, administrativa, geográfica, económica), competencia instalada y facilidad operativa (logística, socios disponibles, tratados comerciales). Arma una mini-tabla mental, puntúa y concluye con recomendación — no describas los países: compáralos.

La estructura ganadora de TODA respuesta (memorízala)

• 1. Diagnóstico con cifras del caso (2-3 frases): parte anclando el problema en números concretos: "el EBITDA cayó 21% y la utilidad 61%; el DFN/EBITDA supera el límite interno de 3,5x". Esto activa el puntaje que la pauta reserva a "números y variaciones".
• 2. Marco conceptual, aplicado (el cuerpo): nombra el marco (VRIO, 5 fuerzas, modos de entrada, covenant) y úsalo SOBRE los datos del caso. Nunca teoría suelta: cada concepto lleva su evidencia.
• 3. Recomendación accionable (cierre, 1-2 frases): qué debería hacer la empresa y por qué, conectado con lo anterior. Aunque no la pidan explícita, un cierre con implicancia sube la nota.

Administrar el límite de palabras (100-500)

• Presupuesta antes de escribir: en 100 palabras caben el cálculo + 2 frases de interpretación, nada más. En 250 caben diagnóstico + marco + recomendación.
• Si piden "N elementos" (4 riesgos, 5 factores, 6 stakeholders), usa lista numerada con 1-2 líneas por elemento: reparte las palabras en partes iguales y no te enamores del primero.
• Cero introducciones ("A continuación analizaré…"): la primera frase ya debe tener contenido. Cero repetir el enunciado.
• Los números casi no gastan palabras y son lo que más puntúa: prefiere "cayó 22,2% (202.263 vs 260.000)" antes que tres adjetivos.

Cómo se reparte el puntaje (léelo en el enunciado)

Cada pregunta trae su puntaje: 20 puntos con 3 sub-tareas ≈ 6-7 puntos cada una — responde TODAS aunque sea breve, porque la pauta asigna puntos por componente. Si piden "identifique y fundamente", el fundamento vale tanto como la identificación. Si dice "calcule las cifras para demostrar", el cálculo explícito es obligatorio: mostrar la fórmula con los números reemplazados asegura puntaje parcial aunque te equivoques en la aritmética. Y respeta las instrucciones-jaula: "solamente con la información del caso", "solo con el EFE", "no hable de Isapres" — salirse descuenta.

Checklist de los 5 minutos finales

• ¿Cada respuesta tiene al menos una cifra del caso con su variación?
• ¿Nombré el marco conceptual con sus términos técnicos (covenant, VRIO, sinergia, modo de entrada)?
• ¿Respondí exactamente el número de elementos pedidos?
• ¿Estoy dentro del límite de palabras?
• ¿Hay recomendación o implicancia al cierre?

Mini-bloque exprés: ética y stakeholders (formato 2024 Otoño, 22 pts)

Stakeholders = todo grupo que afecta o es afectado por la empresa. Batería lista para adaptar (pide 6 con sus intereses): (1) Accionistas/controlador: rentabilidad, valor de la acción; (2) Trabajadores: empleo estable, condiciones y remuneraciones; (3) Clientes/usuarios: precio, calidad, continuidad del servicio; (4) Proveedores/acreedores: pago oportuno, cumplimiento de covenants; (5) Estado/regulador: impuestos, cumplimiento normativo y ambiental; (6) Comunidades locales: empleo local, impacto ambiental y social. Dilemas éticos: plantéalos como tensión entre dos intereses legítimos, con formato "X versus Y": ej. (1) reestructurar despidiendo para salvar la empresa vs el empleo de los trabajadores; (2) recortar costos/calidad para cumplir covenants vs la seguridad del cliente; (3) explotar un recurso natural rentable vs el impacto en comunidades y medio ambiente. Bienestar social: cierra evaluando el efecto neto de la decisión sobre la sociedad (empleo, acceso al servicio, medio ambiente, competencia), no solo sobre los accionistas.

El trabajo del ejecutivo — PODC y los roles de Mintzberg

Las 4 funciones de la administración: Planificar (metas y cómo llegar), Organizar (estructura, quién hace qué), Dirigir (motivar, comunicar, liderar) y Controlar (comparar resultados vs plan y corregir). Mintzberg agrupa los roles reales del directivo en 3 familias: interpersonales (cabeza visible, líder, enlace), informativos (monitor, difusor, vocero) y decisionales (emprendedor, gestor de crisis, asignador de recursos, negociador).

Emprendimiento (NEG II): Canvas, design thinking y plan de negocios

Idea ≠ oportunidad: la oportunidad es una idea validada contra una necesidad real, con mercado y capacidad de capturar valor. Modelo Canvas — los 9 bloques: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave, estructura de costos. Design thinking — 5 etapas: empatizar, definir, idear, prototipar, testear. Plan de negocios mínimo: resumen ejecutivo, análisis de mercado, modelo de negocio, equipo, plan financiero (inversión, punto de equilibrio, flujo).

Contabilidad de cola: IVA, renta, consolidación, leasing, moneda extranjera

IVA: débito fiscal (IVA de tus ventas) − crédito fiscal (IVA de tus compras) = lo que pagas al fisco; es un impuesto al consumidor final que la empresa solo recauda. Impuesto a la renta 1ª categoría: grava la utilidad TRIBUTARIA (≠ financiera; de ahí nacen los impuestos diferidos). Consolidación: con control (>50%) se consolidan los estados línea a línea y aparece el interés no controlador; entre 20-50% (influencia significativa) se usa valor patrimonial proporcional (VP). Leasing financiero: se reconoce activo y pasivo (en esencia una compra financiada); operativo: gasto por arriendo. Moneda extranjera: activos y pasivos en USD/UF se actualizan al tipo de cambio de cierre y la diferencia de cambio va a resultados.

Auto-test

• Las 4 funciones de la administración: → Planificar, organizar, dirigir, controlar.
• Nombra 5 de los 9 bloques del Canvas. → Segmentos, propuesta de valor, canales, relación, ingresos, recursos, actividades, socios, costos.
• ¿Cuándo consolidas y cuándo usas VP? → Control >50% consolidas; influencia significativa 20-50% VP.
• ¿Leasing financiero vs operativo? → Financiero: activo+pasivo en balance; operativo: gasto por arriendo.

Probabilístico vs no probabilístico: la primera pregunta que te van a hacer

Un muestreo es probabilístico cuando cada elemento de la población tiene una probabilidad conocida y distinta de cero de salir elegido. Solo con eso puedes calcular error muestral y generalizar a la población. Los 4 tipos que caen:

• Aleatorio simple: tómbola pura, todos con igual probabilidad.
• Sistemático: eliges un punto de partida al azar y luego cada k-ésimo elemento (ej: cada 10° cliente que entra).
• Estratificado: divides la población en grupos homogéneos por dentro (estratos: hombres/mujeres, regiones) y muestreas al azar DENTRO de cada uno. Sirve cuando quieres asegurar representación de cada grupo.
• Por conglomerados: divides en grupos heterogéneos por dentro (manzanas, colegios), sorteas conglomerados completos y encuestas dentro. Se usa para ahorrar costo de terreno.

El no probabilístico depende del juicio del investigador; no puedes calcular error ni generalizar. Los 4 tipos: conveniencia (los que tienes a mano: alumnos en el patio), juicio (el experto elige a quién le pregunta), cuotas (como estratificado pero rellenando cuotas sin azar) y bola de nieve (un encuestado te recomienda al siguiente; ideal para poblaciones difíciles de ubicar).

Marco muestral y los errores que NO son el error muestral

El marco muestral es la lista desde donde sacas la muestra (padrón electoral, base de clientes). Si la lista no calza con la población objetivo, tienes error de cobertura (ej: encuesta telefónica fija deja fuera a los que solo tienen celular). Si los elegidos no contestan, tienes error de no respuesta, y es grave cuando los que no contestan son distintos de los que sí (sesgo). Ojo: estos son errores no muestrales y NO se arreglan agrandando el n.

Las 2 fórmulas estrella (apréndetelas la firme)

Para proporciones, el tamaño muestral necesario para un error máximo E:

Y despejando, el error muestral dado un n:

Donde Z es el valor de la normal según confianza (1,96 para 95% — casi siempre; 1,64 para 90%; 2,58 para 99%), p es la proporción esperada, q = 1 − p, y E el error en decimal (5% = 0,05). Si no conoces p, usa p = 0,5 porque maximiza p·q = 0,25 y te deja en el caso más conservador (n más grande).

La relación que aman preguntar en alternativas

El error cae con √n, no con n. Para reducir el error a la mitad necesitas cuadruplicar la muestra (4 veces n). Pasar de n=400 a n=800 NO deja el error a la mitad. Y a mayor confianza (Z más grande), mayor n necesario. Cacha también que el tamaño de la población casi no importa cuando es grande: n=400 sirve igual para Santiago que para Chile entero.

Los 3 diseños: exploratoria, descriptiva, causal

• Exploratoria: cuando NO sabes bien cuál es el problema. Flexible, muestras chicas, técnicas cualitativas (focus, entrevistas, datos secundarios). Genera hipótesis, no las prueba. Ej: "no sé por qué cayeron las ventas" → exploro primero.
• Descriptiva: cuando ya sabes QUÉ quieres medir: cuantificar frecuencias, perfiles, proporciones ("¿qué % prefiere X?", "¿quién es mi cliente?"). Encuestas estructuradas, muestras grandes y representativas. Es el diseño detrás de casi toda la Sección II del examen.
• Causal: cuando quieres probar que X causa Y (¿el nuevo empaque sube las ventas?). Herramienta: el experimento, donde el investigador manipula la variable independiente y controla el resto.

El orden lógico es exploratoria → descriptiva → causal, pero no es obligatorio pasar por las tres.

Las 3 condiciones de causalidad (se preguntan textual)

• Variación concomitante: X e Y se mueven juntas (cuando hay promoción, suben las ventas).
• Orden temporal: la causa ocurre ANTES que el efecto.
• Eliminación de explicaciones alternativas: descartar que otra cosa (una variable extraña) explique el efecto. Ej: lanzaste la promo en diciembre y las ventas subieron... ¿fue la promo o la Navidad? La estacionalidad es la variable extraña.

Ojo: correlación NO es causalidad; sin las 3 condiciones solo tienes asociación.

Experimento natural vs artificial (cayó en 2022 Otoño)

Artificial (de laboratorio): ambiente controlado por el investigador → alta validez interna (seguro de que fue X lo que causó Y), pero baja validez externa (¿pasará igual en la vida real?). Natural (de campo): en el entorno real, ej. probar un precio nuevo solo en algunas tiendas → alta validez externa, pero menos control sobre variables extrañas. Es el trade-off clásico: control vs realismo.

Técnicas cualitativas: focus, profundidad y proyectivas

• Focus group: 6-10 personas, moderador, discusión grupal. Ventajas: interacción genera ideas, rápido y barato por persona. Limitaciones: deseabilidad social (la gente responde lo socialmente aceptable frente a otros), líderes de opinión que arrastran al grupo, no sirve para temas sensibles, no generalizable.
• Entrevista en profundidad: uno a uno, larga. Ventajas: profundiza motivaciones personales, sin presión de grupo → ideal para temas sensibles o delicados. Limitaciones: cara, lenta, depende de la habilidad del entrevistador y hay riesgo de sesgo de este.
• Técnicas proyectivas: el encuestado "proyecta" sus motivaciones respondiendo de forma indirecta (asociación de palabras, completar frases, tercera persona: "¿por qué cree que OTRAS personas compran X?"). Sirven para sortear la deseabilidad social y llegar a motivaciones que la gente no confiesa o no sabe verbalizar.

¿Y el tamaño muestral cualitativo? Saturación teórica

En cuali no hay fórmula de n. Se sigue entrevistando hasta la saturación teórica: el punto en que las entrevistas nuevas ya no aportan información ni categorías nuevas — ahí paras. Eso respondía la pregunta de desarrollo de 2025 Verano.

Las 4 escalas de medición (de menos a más información)

La clave del cero: en intervalo el cero es arbitrario (0°C no es "sin temperatura"), en razón el cero es absoluto ($0 = sin ingreso), y por eso solo en razón puedes decir "el doble de".

Escalas comparativas vs no comparativas

Comparativas: el encuestado compara estímulos entre sí — comparación pareada, ranking (orden de rango), suma constante (reparte 100 puntos). Dan datos ordinales/relativos. No comparativas: evalúa cada objeto por separado en una escala — Likert (grado de acuerdo 1-5 con afirmaciones), diferencial semántico (adjetivos bipolares: caro—barato en 7 puntos), Stapel. La Likert es LA escala del examen: 5 puntos, de "muy en desacuerdo" a "muy de acuerdo", y en la práctica se trata como escala de intervalo para sacar promedios.

Validez vs confiabilidad (el dúo favorito)

Confiabilidad: el instrumento mide de forma consistente — si repito la medición, obtengo resultados similares (test-retest, alfa de Cronbach). Validez: el instrumento mide lo que dice medir. La metáfora de la pesa: una pesa que siempre marca 3 kilos de más es confiable (consistente) pero NO válida. Por eso: la confiabilidad es necesaria pero no suficiente para la validez; puede haber confiabilidad sin validez, pero no validez sin confiabilidad. Tipos de validez que preguntan:

• De contenido: ¿el instrumento cubre todas las dimensiones del concepto? (juicio de expertos).
• Predictiva (de criterio): ¿predice un comportamiento futuro? (la intención de compra medida hoy predice la compra real).
• De constructo: ¿la medida se comporta según la teoría? (converge con medidas del mismo concepto y diverge de conceptos distintos).

Error muestral vs errores no muestrales

Error muestral: el único inevitable — surge de observar una muestra y no el censo; se reduce aumentando n y se puede CALCULAR (Clase M1). Errores no muestrales: todos los demás, y NO se arreglan con más n: error de cobertura (marco malo), de no respuesta, de respuesta (el encuestado miente o no recuerda, deseabilidad social), del encuestador (induce respuestas), de procesamiento. Con muestras gigantes el error muestral es chico pero los no muestrales pueden ser enormes: por eso las encuestas electorales igual fallan.

Error Tipo I y Tipo II (puente con la Clase M5)

Tipo I (α): rechazar H₀ siendo verdadera — el falso positivo ("condenar a un inocente"; concluyo que la campaña funcionó cuando no). α es el nivel de significancia, típicamente 5%. Tipo II (β): NO rechazar H₀ siendo falsa — el falso negativo ("dejar libre al culpable"). Al bajar α, sube β (trade-off), y la potencia del test es 1 − β.

Cerradas vs abiertas: el trade-off básico

Cerradas (alternativas predefinidas): rápidas de responder, fáciles de tabular y comparar, menos sesgo del encuestador; pero pueden forzar respuestas y omitir opciones relevantes (siempre considera "otro, ¿cuál?"). Abiertas: capturan riqueza y respuestas espontáneas, útiles en exploratorio y como primera pregunta; pero caras de codificar, dependen de la elocuencia del encuestado y del criterio de quien codifica. En encuestas descriptivas grandes dominan las cerradas.

Los pecados capitales al redactar preguntas

• Pregunta doble (double-barreled), LA clásica del examen: preguntar dos cosas en una. "¿Considera que el servicio es rápido y amable?" — ¿y si es rápido pero pesado? Se corrige separando en dos preguntas.
• Pregunta sesgada / inductora: sugiere la respuesta. "¿No cree usted que...?", o cargar el enunciado ("dado el grave daño ambiental, ¿apoya...?").
• Lenguaje ambiguo o técnico: "¿consume regularmente?" — ¿qué es "regularmente"? Define: "¿cuántas veces por semana...?". Nada de jerga que el encuestado promedio no entienda.
• Supuestos implícitos: "¿qué marca de auto tiene?" asume que tiene auto → primero pregunta filtro.
• Pedir memoria imposible o generalización: "¿cuántos litros de bebida tomó los últimos 6 meses?" — acota el período ("la última semana").
• Alternativas no exhaustivas o no mutuamente excluyentes: tramos de edad "18-25 / 25-35" (el de 25 calza en dos).

Orden del cuestionario: efecto embudo

El orden importa porque cada pregunta contamina la siguiente (efecto de orden). Receta:

• Apertura: preguntas simples, generales y entretenidas, que ganen la confianza del encuestado. Aquí van las preguntas filtro (para verificar que la persona califica).
• Cuerpo: de lo general a lo específico (enfoque de embudo). Las preguntas difíciles o sensibles, cuando ya hay rapport.
• Cierre: las de clasificación (edad, ingreso, GSE) van AL FINAL: son personales y si el encuestado se pica y abandona, ya rescataste lo importante.

Longitud, sondeo y prueba piloto

Longitud: cuestionarios largos producen fatiga → más no respuesta y respuestas de mala calidad al final; incluye SOLO preguntas que alimenten los objetivos de investigación ("¿esta pregunta para qué decisión sirve?"). Sondeo (probing): técnica del encuestador para profundizar sin inducir — "¿podría contarme más?", "¿a qué se refiere con eso?", repetir la pregunta o hacer pausa en silencio. Prueba piloto (pretest): SIEMPRE probar el cuestionario en una muestra chica antes del terreno, para detectar preguntas mal entendidas, dobles, largas o mal ordenadas. Es la última red de seguridad contra los errores de respuesta de la Clase M3.

Hipótesis nula y alternativa

H₀ (nula): el statu quo, "no hay efecto/diferencia/relación". H₁ (alternativa): lo que quieres demostrar. El test parte asumiendo H₀ cierta y mide qué tan raros serían tus datos bajo ese supuesto. Solo hay dos veredictos: rechazar H₀ o no rechazar H₀ — nunca se "acepta" ni se "prueba" H₀.

El p-value: la definición exacta (te la preguntan en alternativas)

El p-value es la probabilidad de observar datos tan extremos como los obtenidos (o más), SUPONIENDO que H₀ es verdadera. Regla de decisión con nivel de significancia α (típicamente 0,05):

Lo que el p-value NO es: no es la probabilidad de que H₀ sea verdadera, ni la probabilidad de equivocarse, ni el tamaño del efecto. Un p-value chiquitito con n gigante puede reflejar una diferencia irrelevante en la práctica. Y recuerda de M3: α es la probabilidad del error Tipo I que estás dispuesto a tolerar.

¿Qué test uso? Mira las escalas de las variables

Detalles que preguntan: en ANOVA, H₀ es "todas las medias son iguales" y basta que UNA difiera para rechazar (el ANOVA no te dice cuál). En Pearson, ρ va de −1 a +1: el signo da la dirección, el valor absoluto la fuerza, ρ = 0 es ausencia de relación LINEAL, y correlación no implica causalidad (M2). En chi², trabajas con frecuencias observadas vs esperadas de tablas de contingencia.

Cómo leer un output (lo único que piden en la práctica)

No te van a hacer calcular un ANOVA a mano: te dan la tabla con el estadístico y su "Sig." (el p-value) y tienes que (1) plantear H₀/H₁, (2) comparar p-value con α, (3) concluir EN PALABRAS DEL CASO, no solo "se rechaza H₀".

La idea general: para qué sirve cada técnica

No necesitas calcular nada: necesitas saber qué técnica responde qué pregunta de marketing. El mapa mental:

La distinción estrella: MDS agrupa/mapea MARCAS (posicionamiento); clúster agrupa PERSONAS (segmentación). Y clúster vs discriminante: el clúster DESCUBRE grupos que no conoces; el discriminante trabaja con grupos ya definidos.

MDS y mapas perceptuales: cómo leer el ajuste

El MDS toma percepciones de similitud entre marcas y las dibuja en un mapa de 2 dimensiones. Dos indicadores de qué tan bien el mapa representa los datos:

• Stress: es una medida de MALA calidad de ajuste → mientras más chico, mejor. Regla: Stress < 0,1 es un buen ajuste (0,05 excelente).
• RSQ (R²): proporción de la varianza explicada por el mapa → mientras más grande, mejor. Regla: RSQ > 0,9 es bueno.

Leyendo el mapa: marcas cercanas = percibidas como similares = compiten directamente; una marca aislada = posicionamiento diferenciado (o vacío competitivo si hay demanda ahí). Las dimensiones (ejes) hay que interpretarlas con juicio según qué marcas quedan en cada extremo.

Análisis factorial: resumir sin perder lo importante

Toma muchas variables correlacionadas (ej: 20 afirmaciones Likert) y las resume en pocos factores subyacentes. Conceptos que preguntan: eigenvalue (valor propio): varianza que explica cada factor; se retienen los factores con eigenvalue > 1 (explican más que una variable original sola). Comunalidad: proporción de la varianza de UNA variable que los factores retienen (baja comunalidad = esa variable quedó mal representada). Cargas factoriales: correlación variable-factor; sirven para ponerle nombre al factor.

Clúster: jerárquico vs k-means

Agrupa individuos maximizando homogeneidad DENTRO del grupo y heterogeneidad ENTRE grupos (¡la definición de un buen segmento!). Jerárquico: va fusionando casos paso a paso y produce el dendrograma (árbol); mirando dónde "cortar" decides cuántos grupos hay. Ideal para muestras chicas y para decidir el número de clústeres. K-means (no jerárquico): tú fijas k de antemano y el algoritmo asigna los casos; eficiente para muestras grandes. Combo típico: jerárquico para elegir k, luego k-means para clasificar.

El proceso STP: la columna vertebral del marketing estratégico

Segmentar (dividir el mercado en grupos con necesidades similares) → Targeting (elegir a cuál grupo atender) → Posicionar (ocupar un lugar claro y distintivo en la mente de ese grupo). Todo caso de la Sección I se puede leer con estos lentes.

Bases de segmentación B2C (consumidores)

• Geográfica: país, región, ciudad, clima, densidad urbana/rural.
• Demográfica: edad, sexo, ingreso, ocupación, educación, ciclo de vida familiar. La más usada porque es fácil de medir.
• Psicográfica: estilo de vida, personalidad, valores (ej: consumidores "eco-conscientes" de NotCo).
• Conductual: según comportamiento frente al producto — ocasión de uso, beneficios buscados, tasa de uso (heavy/light users), lealtad, disposición de compra. Suele ser el mejor punto de partida porque conecta directo con la compra.

Bases de segmentación B2B (empresas) — cayó textual en 2024 Verano

• Demografía de la firma: industria/rubro, tamaño de la empresa, ubicación.
• Variables operativas: tecnología del cliente, estatus de usuario (usuario/no usuario, intensidad de uso), capacidades del cliente.
• Enfoques de compra: organización de la función de compras (centralizada/descentralizada), estructura de poder, naturaleza de la relación, políticas y criterios de compra (precio vs servicio vs calidad).

Para el examen: memoriza 3 de cada lista con un ejemplo de una línea.

¿Cuándo un segmento es bueno? Los requisitos

Un segmento útil debe ser: medible (se puede cuantificar), sustancial (grande/rentable como para justificar atenderlo), accesible (se puede alcanzar con distribución y comunicación), diferenciable (responde distinto al mix que otros segmentos) y accionable (la empresa puede diseñar programas para servirlo). Úsalos para justificar tu segmento propuesto en el caso.

Targeting: las estrategias de cobertura

• Indiferenciado (masivo): una oferta para todo el mercado.
• Diferenciado: varias ofertas para varios segmentos (CCU con múltiples marcas de cerveza para distintos segmentos — caso 2023 Primavera).
• Concentrado (nicho): todos los recursos a un solo segmento.
• Micromarketing: local o individual (uno a uno).

Propuesta de valor y posicionamiento

Propuesta de valor (2025 Otoño): el conjunto de beneficios que la empresa promete entregar al cliente para satisfacer sus necesidades — la respuesta a "¿por qué debería comprarte a TI?". Se construye sobre las diferencias que importan al segmento. Posicionamiento: el lugar que ocupa la oferta en la mente del consumidor, en relación con los competidores (por eso es "relativo": IKEA = diseño funcional a bajo precio vs mueblerías tradicionales; Tesla = auto eléctrico premium-tecnológico vs autos de combustión). Una declaración de posicionamiento clásica: "Para [segmento], [marca] es [categoría/marco de referencia] que [punto de diferencia] porque [razón para creer]". El mapa perceptual de la Clase M6 es la foto empírica de este posicionamiento.

Los 3 niveles de producto (EL clásico anual)

• Producto básico (beneficio central): el beneficio esencial que el cliente REALMENTE compra. No es el objeto: es la necesidad resuelta. Un taladro → hoyos en la pared; un hotel → descanso; Tinder → conocer gente/conexión.
• Producto real: el producto tangible que entrega ese beneficio: características, diseño, nivel de calidad, marca y empaque. El taladro Bosch de 500W con su caja.
• Producto aumentado: los servicios y beneficios ADICIONALES que rodean al producto: garantía, instalación, postventa, despacho, crédito, app de soporte. Aquí se pelea la diferenciación en categorías maduras.

Truco para el caso: pregúntate "¿qué problema le resuelve?" (básico), "¿qué recibe físicamente/concretamente?" (real), "¿qué extras rodean la compra?" (aumentado).

Clasificación de productos de consumo

• Conveniencia: compra frecuente, mínimo esfuerzo, baratos (pan, bebidas). Distribución intensiva.
• Comparación (compra): el cliente compara precio, calidad y estilo antes de decidir (ropa, muebles, electrodomésticos). Distribución selectiva.
• Especialidad: características únicas o identificación de marca por las que el cliente hace un esfuerzo ESPECIAL y no acepta sustitutos (Tesla, relojes de lujo). Distribución exclusiva.
• No buscados: el consumidor no los conoce o no piensa comprarlos (seguros de vida, servicios funerarios). Requieren mucha venta personal y publicidad.

Cacha el link con la Clase M10: la clasificación del producto determina la intensidad de distribución.

Brand equity (valor de marca) — 2022 Otoño

Es el efecto diferencial que el conocimiento de la marca produce en la respuesta del consumidor al marketing del producto: la misma bebida vale y vende más con la marca Coca-Cola que sin ella. Un brand equity alto se traduce en: mayor lealtad, posibilidad de precios premium, más poder ante el canal, y plataforma para extensiones de marca. Se construye con conocimiento (awareness) y asociaciones fuertes, favorables y únicas.

Jerarquía y estrategias de marca

Decisiones sobre nombres para productos nuevos (matriz categoría nueva/existente × marca nueva/existente):

• Extensión de línea: marca existente en la misma categoría (Coca-Cola Zero).
• Extensión de marca: marca existente a una categoría nueva (Dove pasa de jabón a shampoo).
• Multimarcas: marcas NUEVAS en la MISMA categoría — el caso CCU 2023 Primavera: Cristal, Escudo, Royal, Kunstmann conviven en cervezas para capturar segmentos distintos, ganar espacio en góndola y bloquear competidores; riesgo: canibalización y dispersión de recursos.
• Marcas nuevas: marca nueva en categoría nueva.

Co-branding — pregunta completa en 2022 Otoño y 2024 Otoño

Dos marcas establecidas se combinan en UN producto conjunto (Jack Daniel's + Coca-Cola en el RTD lanzado juntos). Ventajas: (1) cada marca aporta su equity y sus asociaciones → propuesta más atractiva, (2) acceso a los clientes y canales de la otra marca (mercados nuevos), (3) se comparten costos y riesgos de lanzamiento, (4) credibilidad inmediata en una categoría donde una de las dos es débil. Riesgos: si una marca sufre un escándalo salpica a la otra, posible dilución/confusión de imagen y conflictos de coordinación entre empresas.

Empaque (2024 Verano)

Funciones: contener y proteger, comunicar (marca, información, atraer en góndola — "el vendedor silencioso"), facilitar uso y transporte, y cada vez más sustentabilidad como atributo valorado.

Matriz de Ansoff: apréndetela con los 4 ejemplos

Cruza productos (actuales/nuevos) × mercados (actuales/nuevos). Las 4 estrategias de crecimiento:

La clave para el examen: define "nuevo" desde LA EMPRESA del caso. La pauta espera que nombres la celda Y justifiques con producto y mercado explícitos.

Enfoques (orientaciones) de la dirección de marketing

La evolución de cómo las empresas entienden su pega — cayó en 2022 Verano, 2025 Verano y 2026 Verano:

• Producción: el consumidor prefiere productos disponibles y baratos → foco en eficiencia y cobertura.
• Producto: prefiere el de mejor calidad/desempeño → foco en mejorar el producto (riesgo: "miopía del marketing", enamorarse del producto y no de la necesidad).
• Ventas: el consumidor no compra solo → foco en empujar con venta y promoción agresiva (típico de productos no buscados).
• Marketing: el éxito parte por entender las NECESIDADES del mercado meta y satisfacerlas mejor que la competencia (de afuera hacia adentro).
• Marketing holístico/social: agrega el bienestar de largo plazo del consumidor y la sociedad (sustentabilidad — el ángulo NotCo/Tesla).

FODA (2026 Verano) y entorno (2023 Verano, 2025 Verano)

FODA: Fortalezas y Debilidades son INTERNAS (recursos, marca, costos — controlables); Oportunidades y Amenazas son EXTERNAS (vienen del entorno — no controlables). El error clásico es cruzarlas: "tenemos la oportunidad de mejorar procesos" NO es oportunidad, es debilidad interna. Microentorno: actores cercanos que afectan la capacidad de servir al cliente: la propia empresa, proveedores, intermediarios, clientes, competidores y públicos. Macroentorno: fuerzas sociales mayores (PESTA): demográficas, económicas, naturales/medioambientales, tecnológicas, político-legales y socioculturales. Test rápido: ¿puedo negociar con él? → micro. ¿Es una fuerza que le pega a toda la industria? → macro.

Valor para el cliente y tipos de beneficios

Valor percibido = beneficios percibidos − costos percibidos (o el cuociente beneficios/costos). Los tipos de beneficios (2023 Verano, 2025 Verano): funcionales (el desempeño práctico: el auto me traslada), emocionales (lo que me hace sentir: seguridad, estatus, orgullo — Tesla), y sociales/simbólicos (lo que comunico a otros: pertenencia, imagen). Los costos también son varios: monetario, tiempo, energía y costos psicológicos. Satisfacción = desempeño percibido vs expectativas.

Disciplinas de valor y ciclo de vida

Disciplinas de valor (Treacy y Wiersema) — la empresa debe ser excelente en UNA: excelencia operacional (precio/conveniencia imbatible: IKEA, líneas aéreas low-cost), liderazgo de producto (el producto más innovador: Tesla, Apple), intimidad con el cliente (soluciones a la medida y relación profunda: banca privada). Ciclo de vida del producto: introducción (ventas bajas, pérdidas, crear conciencia) → crecimiento (ventas aceleran, entran competidores) → madurez (ventas se estancan, competencia por participación, diferenciar o morir) → declinación (decidir cosechar o eliminar). La estrategia de mix cambia en cada etapa.

Intensidad de distribución (lo más preguntado del bloque)

• Intensiva: en TODOS los puntos de venta posibles. Para productos de conveniencia (bebidas, snacks): la disponibilidad es la batalla.
• Selectiva: algunos intermediarios elegidos. Para productos de comparación (electrodomésticos, ropa de marca): equilibrio entre cobertura y control.
• Exclusiva: un solo intermediario por territorio. Para especialidad/lujo: máximo control de imagen, precio y experiencia.

Nota el mapeo directo con la clasificación de productos de la Clase M8: conveniencia→intensiva, comparación→selectiva, especialidad→exclusiva. Es respuesta de combo en el examen.

Canales, sistemas verticales y la venta directa de Tesla

Canal directo (fabricante→consumidor, sin intermediarios) vs indirecto (con mayoristas/minoristas). Los intermediarios agregan valor (cobertura, surtido, financiamiento, contacto) pero quitan margen y control. Sistema vertical de marketing (SVM): productor, mayorista y minorista actúan como sistema unificado en vez de pelearse — corporativo (un dueño de toda la cadena: Zara), contractual (contratos: franquicias) y administrado (coordinación por el poder de un miembro dominante). Caso Tesla (2026 Otoño): venta directa por tiendas propias y online, sin concesionarios → control total de la experiencia y del precio (sin regateo), captura el margen del intermediario, relación y datos directos con el cliente; el costo: inversión propia y menor cobertura. Omnicanalidad (2022 Verano): integrar TODOS los canales (tienda, web, app, redes) en una experiencia única y fluida — el cliente compra online y retira en tienda, mira en tienda y compra por app; la clave es la palabra "integración" (no es solo "tener varios canales", eso es multicanal).

Push y pull (2024 Primavera)

Push (empujar): el esfuerzo va al CANAL — incentivos al distribuidor, márgenes, venta personal — para que el canal empuje el producto al consumidor. Pull (jalar): el esfuerzo va al CONSUMIDOR FINAL — publicidad masiva, para que el cliente pida el producto y obligue al canal a tenerlo. Casi todas las marcas grandes combinan ambas.

Precio: descreme vs penetración (2022 Primavera) y ajustes (2024 Primavera)

• Descreme (skimming): lanzar CARO y bajar después. Requiere: producto innovador/diferenciado, segmento dispuesto a pagar, pocos competidores inmediatos, imagen de calidad. Recupera rápido la inversión "descremando" a los que pagan más (iPhone, Tesla al inicio).
• Penetración: lanzar BARATO para capturar volumen y participación rápido. Requiere: mercado sensible al precio, economías de escala, riesgo de entrada de competidores que quieres desalentar.
• Ajustes de precio: descuentos (por volumen, pronto pago, temporada), precios segmentados (por cliente, ubicación, momento: estudiantes, horario matiné), psicológicos ($9.990), promocionales y geográficos.

Promoción: la mezcla y el NPS (2026 Verano)

La mezcla de promoción son 5 herramientas: publicidad (pagada, masiva, impersonal), promoción de ventas (incentivos de corto plazo: descuentos, concursos), venta personal, relaciones públicas (imagen sin pauta pagada) y marketing directo/digital (personalizado y medible). NPS (Net Promoter Score): se pregunta "¿qué tan probable es que recomiendes la marca? (0-10)"; promotores = 9-10, pasivos = 7-8, detractores = 0-6, y:

Va de −100 a +100; los pasivos no entran a la resta. Mide lealtad/recomendación, no satisfacción puntual.

Conducta del consumidor: el proceso decisional en 5 etapas

Reconocimiento de la necesidad → búsqueda de información → evaluación de alternativas → decisión de compra → comportamiento postcompra (aquí vive la disonancia cognitiva: la duda post-compra en compras grandes). Tipos de compra según implicación y diferencia entre marcas: compleja (alta implicación, marcas distintas: auto), reductora de disonancia (alta implicación, marcas parecidas), búsqueda de variedad (baja implicación, marcas distintas: galletas), habitual (baja implicación, marcas parecidas: sal). Factores que influyen: culturales, sociales, personales y psicológicos (motivación, percepción, aprendizaje, actitudes).

El mix promocional (IMC)

Las 5 herramientas: publicidad (masiva, pagada, construye marca), promoción de ventas (incentivo de corto plazo: descuentos, 2x1), relaciones públicas (credibilidad, no pagada directamente), fuerza de ventas (personal, cara, ideal B2B/productos complejos) y marketing directo (personalizado, medible). Estrategia push: empujas por el canal (incentivos al distribuidor); pull: tiras demanda del consumidor final (publicidad masiva) para que el canal se vea obligado a tener el producto.

Enfoques de la dirección de marketing + valor

Evolución: producción (eficiencia y cobertura) → producto (calidad por sí sola — ojo con la miopía del marketing) → ventas (vender lo que produzco) → marketing (partir de la necesidad del cliente) → holístico (integrado, relacional, interno, socialmente responsable). Valor percibido = beneficios percibidos − costos percibidos (no solo precio: tiempo, esfuerzo, riesgo). Satisfacción = desempeño percibido vs expectativas.

Auto-test

• Las 5 etapas del proceso decisional: → Reconocimiento, búsqueda, evaluación, compra, postcompra.
• ¿Compra habitual vs búsqueda de variedad? → Ambas de baja implicación; habitual con marcas parecidas, variedad con marcas percibidas distintas.
• ¿Push vs pull? → Push empuja por el canal con incentivos al intermediario; pull tira demanda final con comunicación masiva.

La definición que tienes que saber DE MEMORIA

Cuando dicen "defina conceptualmente", quieren la definición de Edgar Schein, casi palabra por palabra:

"La cultura organizacional es un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprendió al resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, se enseña a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas."

Ojo con las 4 piezas: (1) patrón de supuestos básicos compartidos, (2) aprendido resolviendo problemas de adaptación externa e integración interna, (3) validado porque funcionó, (4) se transmite a los nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. Si te faltan piezas, te descuentan.

El iceberg: los 3 niveles

• Artefactos (lo visible, sobre el agua): vestimenta, espacios, rituales, lenguaje. En TelaCircular (2025 Otoño): código de vestimenta informal, paredes decoradas con retazos, reuniones semanales de "inspiración creativa". Se ven fácil, pero son difíciles de interpretar sin los otros niveles.
• Valores declarados (línea de flotación): lo que la empresa DICE que es importante. TelaCircular declara "sostenibilidad, creatividad artesanal y colaboración". Ojo: pueden no coincidir con lo que se practica.
• Supuestos básicos (lo profundo, bajo el agua): creencias inconscientes, dadas por sentadas, que realmente guían la conducta. En TelaCircular: "la calidad sólo puede lograrse a través del toque humano". En NeoRetail (2026 Verano): "las órdenes bajan y se cumplen; el jefe siempre tiene la razón". Este nivel es el corazón de la cultura y el más difícil de cambiar.

Las tres culturas del management (Schein) — cayó en 2024 Primavera

• Operadores: los que hacen el trabajo en terreno; valoran la experiencia práctica, la colaboración y el conocimiento local (los artesanos, los mineros).
• Ingenieros: los que diseñan sistemas y tecnología; sueñan con procesos sin personas, "a prueba de humanos" (el equipo de digitalización).
• Ejecutivos: los que miran los números; foco en resultados financieros y accionistas (el directorio, la gerencia).

La gracia: estas tres subculturas no se entienden entre sí, y muchos cambios fracasan porque cada una interpreta el cambio desde sus propios supuestos.

Cultura como fuente de resistencia (el puente con la Clase G3)

Este es el remate favorito de la comisión (2025 Otoño y 2026 Verano): cuando un cambio (típicamente tecnología o IA) contradice los supuestos básicos, la cultura entera se activa como defensa. En TelaCircular, la IA choca de frente con el supuesto "calidad = toque humano" → los artesanos sabotean, reportan "errores" falsos y no comparten sus técnicas. En NeoRetail, la cultura jerárquica ("no desafiar al jefe") hizo que nadie cuestionara a Pérez y el informe de Camila durmiera en un cajón: la cultura no solo resiste el cambio, también facilita que las fallas no se corrijan.

La firme: en cada respuesta de cultura usa el patrón concepto + evidencia del caso + implicancia. El criterio de corrección oficial es "calidad del análisis, precisión conceptual y respaldo en la evidencia del caso".

Para qué sirve evaluar

Dos propósitos: administrativo (decisiones de pago, ascensos, desvinculación) y de desarrollo (retroalimentación, capacitación, carrera). Si el sistema solo castiga, se vuelve punitivo y la gente lo sabotea (eso conecta con ética, Clase G9).

Diseñar un sistema: el esqueleto QUÉ / QUIÉN / CÓMO / CUÁNDO

Cuando te pidan "diseñe un sistema de evaluación", estructura la respuesta así (es literalmente la pauta):

• Qué evaluar: resultados (metas, ventas), conductas y competencias. Deben salir del análisis del puesto y la estrategia. Aquí entra el par estrella: el criterio está contaminado si mide cosas irrelevantes al desempeño real (ej: puntualidad como proxy de ser buen vendedor en NeoRetail) y es deficiente si deja fuera dimensiones importantes (ej: no medir habilidades digitales). Las metas deben ser SMART: específicas, medibles, alcanzables, relevantes y con plazo.
• Quién evalúa: jefe directo, pares, subordinados, clientes, autoevaluación. Si combinas varias fuentes → evaluación 360°, que reduce sesgos individuales pero es más cara y lenta.
• Cómo: escalas gráficas, escalas ancladas en conductas (BARS), ranking, distribución forzada, gestión por objetivos. Cada método tiene trade-off entre objetividad y riqueza.
• Cuándo: anual, semestral o continuo. Google con GRAD pasó de 2 evaluaciones al año a 1, con retroalimentación temprana y continua, porque el 47% de los empleados encontraba el sistema antiguo una pérdida de tiempo.

Los sesgos del evaluador (memorízalos con ejemplo chico)

Lo que preguntó 2026 Otoño (GRAD) y hay que saber comentar

• Mayor rol de los gerentes: GRAD centraliza la evaluación en el gerente. Ventaja: retroalimentación continua y cercana. Riesgo: más subjetividad y sesgos (halo, lenidad, favoritismo) al depender de una sola fuente; se mitiga con métricas estandarizadas, calibración entre gerentes y capacitación de evaluadores.
• Efectos en la experiencia del trabajador: menos bandas de calificación y feedback temprano reducen ansiedad y burocracia, pero pueden diferenciar menos a los altos desempeños, afectando percepción de justicia y el vínculo con ascensos y pago.
• Vínculo con compensaciones: la evaluación alimenta el pago variable; si el criterio está contaminado, pagas por lo que no importa (puente directo con la Clase G5).

Retroalimentación efectiva

Específica y basada en conductas observables (no en la persona), oportuna, bidireccional, con foco en desarrollo y compromisos concretos. Es la pieza que convierte la evaluación en mejora real.

El guion maestro: "la tecnología falla porque ignoraron el sistema social"

Cacha el patrón que se repite en TelaCircular (IA en el taller), NeoRetail (algoritmo de selección), Scotiabank (trabajo híbrido), WOM (reestructuración): la empresa implementa un cambio técnicamente razonable, pero sin gestionar a las personas — no comunica, no hace participar, contradice supuestos culturales — y el cambio fracasa o genera crisis. Tu respuesta casi siempre es: diagnóstico de las fuentes de resistencia + estrategias para reducirla + evidencia del caso.

Fuentes de resistencia INDIVIDUALES

• Hábito: llevamos años haciéndolo así (artesanas con 15-20 años de oficio).
• Seguridad / miedo económico: "me van a reemplazar" — los artesanos de TelaCircular anticipan que la IA los desplazará incluso de las funciones creativas; la rotación de experimentados llegó a 20%.
• Miedo a lo desconocido: la mayoría de los artesanos no tiene experiencia con tecnologías de información (eso alimenta la Clase G4: capacitación).
• Procesamiento selectivo de información: solo escucho lo que confirma mi temor (reportar "errores" de la máquina que no son tales).

Fuentes de resistencia ORGANIZACIONALES

• Inercia estructural y de grupo: procesos, normas y el sindicato empujan a mantener el statu quo (en TelaCircular el sindicato del 80% amenaza con boicotear la negociación colectiva).
• Cultura como resistencia (la conexión estrella con la Clase G1): el cambio ataca el supuesto básico "calidad = toque humano" → la organización entera se defiende.
• Amenaza a la experticia y al poder: si la máquina aprende mis técnicas, pierdo mi fuente de valor; por eso los artesanos se niegan a compartir sus técnicas con el equipo de digitalización.
• Amenaza a las relaciones de poder establecidas y a la asignación de recursos.

Estrategias para reducir la resistencia (de menos a más invasivas)

• Comunicación y educación: explicar el porqué del cambio, con datos, antes de implementarlo. Laura González lo intenta tarde ("la tecnología debe potenciar, no reemplazar").
• Participación e involucramiento: que los afectados co-diseñen el cambio (los artesanos programando los criterios de calidad de las máquinas, en vez de que se los extraigan).
• Facilitación y apoyo: capacitación, acompañamiento, gestión de la ansiedad (puente con Clase G4 y con las defensas de la Clase G7).
• Negociación: incentivos o garantías a cambio de aceptar (aquí calza la negociación colectiva de TelaCircular: plan de expansión de prendas tradicionales).
• Cooptación y manipulación: darle un rol simbólico a los líderes de la resistencia. Riesgosa: si se nota, destruye confianza.
• Coerción: amenazas o despidos. Último recurso, rápida pero deja heridas y suele ser éticamente cuestionable (link con WOM y la Clase G9).

Regla de oro para elegir estrategia: mira la fuente de la resistencia. Si es miedo por desconocimiento → educación y capacitación. Si es pérdida real (empleo, poder) → participación y negociación, porque comunicar bonito no repara una pérdida real.

El mapa completo: las 4 fases (Snell, Morris y Bohlander)

• Fase 1 — Detección de Necesidades de Capacitación (DNC): ¿quién necesita aprender qué y por qué?
• Fase 2 — Diseño: objetivos de aprendizaje, contenidos, disposición y motivación de los participantes, principios de aprendizaje (práctica, retroalimentación, relevancia).
• Fase 3 — Implementación: elegir y ejecutar los métodos.
• Fase 4 — Evaluación: ¿funcionó? Los 4 niveles (abajo).

Fase 1: la DNC en 3 niveles (esto es LA pregunta repetida)

• Análisis organizacional: mirar la estrategia, el ambiente y los recursos: ¿dónde se necesita capacitación para cumplir los objetivos del negocio? En TelaCircular: la estrategia exige incorporar IA para competir; los KPI muestran reclamos de calidad +15% y rotación 20% → la brecha tecnológica amenaza la estrategia.
• Análisis de tareas (del puesto): ¿qué actividades y competencias exige el puesto rediseñado? Con la IA, el artesano ahora necesita: operar escáneres de clasificación, interpretar sugerencias del software de diseño, supervisar máquinas programables — además de sus técnicas artesanales de acabado.
• Análisis de personas: ¿quiénes tienen la brecha? Comparar competencias actuales vs requeridas, persona por persona. En TelaCircular: la mayoría de los artesanos no tiene experiencia con tecnologías de información (a diferencia del grupo de Ana Martínez) → priorizar a los de mayor resistencia por desconocimiento.

Truco de memoria: ORG → TAREA → PERSONA = ¿dónde? → ¿qué? → ¿quién?

Fase 3: métodos (cayó 2024 Primavera)

• On-the-job (en el puesto): instrucción directa, coaching, rotación, aprendices (apprenticeship). Barato y transfiere directo, pero depende de la calidad del instructor.
• Fuera del puesto: aula, e-learning, simulaciones.
• Métodos activos: casos, role-playing, simulación, aprender haciendo. Para adultos con experiencia (artesanas con 15 años de oficio, mineros) los métodos activos y prácticos funcionan mejor que la charla expositiva.

Fase 4: los 4 niveles de evaluación (Kirkpatrick)

Ojo con el giro de 2022 Verano: te pueden pedir usar los 4 niveles para juzgar a un proveedor externo de capacitación (como la consultora experta en IA de 2025 Otoño). La lógica es la misma: exige que el contrato incluya medición en los 4 niveles, no solo la encuesta de reacción que el proveedor siempre muestra.

Recompensa total: la foto completa

La compensación no es solo el sueldo. El modelo de recompensa total tiene dos familias:

• Tangible (transaccional): sueldo base, pago variable (bonos, comisiones, incentivos por desempeño individual o grupal) y beneficios (salud, seguros, aguinaldos, vacaciones extra).
• Intangible (relacional): reconocimiento, oportunidades de desarrollo y carrera, balance vida-trabajo (flexibilidad, teletrabajo), buen clima, sentido del trabajo y seguridad laboral.

Cuando en 2024 Otoño pidieron 4 componentes con al menos 2 intangibles, estaban testeando exactamente esto: que no te quedes en plata. Y cada componente debe estar alineado con la estrategia y la cultura del caso: en WOM, que buscaba recuperar su "mentalidad retadora", el paquete debía reforzar desafío y meritocracia, no solo pagar más.

Principios de diseño

• Equidad interna: puestos de igual valor pagan parecido dentro de la empresa (se logra con evaluación de puestos).
• Equidad externa (competitividad): comparar con el mercado para atraer y retener.
• Equidad individual: el pago refleja el aporte de la persona → aquí se conecta con la evaluación del desempeño: si el criterio está contaminado, el incentivo premia lo que no importa.

Incentivos grupales: ventajas y desventajas (2024 Verano, tal cual)

• Ventajas: fomentan cooperación y trabajo en equipo, alinean al grupo con metas comunes, útiles cuando el resultado depende del equipo y es difícil medir el aporte individual, refuerzan el aprendizaje entre pares.
• Desventajas: free-riding (el polizón: alguien se cuelga del esfuerzo ajeno porque el bono se reparte igual), percepción de inequidad de los que más aportan, presión social malsana o conflicto interno, y dilución del vínculo esfuerzo-recompensa cuando el grupo es grande. Ejemplo chico: bono grupal de $600.000 repartido entre 6 personas = $100.000 por cabeza; si uno flojea, igual recibe $100.000 y el incentivo individual a esforzarse se debilita.
• Mitigación: grupos chicos, metas claras y medibles, combinar componente grupal + individual, transparencia en la medición y evaluación entre pares.

Incentivos mal diseñados: "obtienes lo que pagas" (2025 Verano)

Si el incentivo apunta al indicador equivocado, la conducta se deforma: en TermoClima, premiar solo volumen o rapidez empuja a descuidar la calidad, la seguridad y la cooperación; la gente "juega" la métrica (gaming), sacrifica el largo plazo y puede cruzar líneas éticas. Regla: todo lo que pagas, lo incentivas — incluido lo malo. Por eso el diseño parte de la estrategia y de una evaluación del desempeño válida (criterio ni contaminado ni deficiente), y por eso un bono puede crear un dilema ético (2023 Otoño): cuando cobrar el incentivo exige perjudicar a alguien (cliente, compañero), el sistema está mal diseñado.

Transaccional vs transformacional

El líder transaccional intercambia: premia el cumplimiento (recompensa contingente) y corrige desviaciones (dirección por excepción). Funciona para mantener, no para transformar. El líder transformacional eleva a su gente más allá del intercambio: inspira un propósito y desarrolla a las personas. No son opuestos: el transformacional se construye SOBRE una base transaccional que funciona.

Las 4 íes del liderazgo transformacional (Bass) — esto va en selección múltiple

• Influencia idealizada: es modelo a seguir; se gana respeto y confianza con el ejemplo y coherencia ética ("hace lo que predica").
• Motivación inspiracional: comunica una visión atractiva y desafiante; da sentido y optimismo ("hacia dónde vamos y por qué vale la pena").
• Estimulación intelectual: desafía supuestos, fomenta cuestionar la forma de hacer las cosas y tolera el error como aprendizaje.
• Consideración individualizada: trata a cada persona como individuo; escucha, hace coaching y desarrolla según las necesidades de cada uno.

Truco: I-M-E-C = Ídolo, Motivador, Estimulador, Coach. En el caso WOM, el estilo del "Tío WOM" te lo preguntaban por contraste: ¿es transformacional o solo carismático-agresivo?

Liderar equipos remotos/híbridos (2023 Otoño, 30 pts; contexto Scotiabank 2022 Otoño)

El teletrabajo cambia la base del liderazgo: sin presencia, no puedes supervisar el cómo, solo el qué. Habilidades clave:

• Gestionar por resultados, con metas SMART claras, no por horas conectadas ni presencia visible.
• Confianza por defecto: sin ella cae el micromanagement digital, que quema a la gente.
• Comunicación intencionada: rituales de contacto (1:1, check-ins), claridad por escrito, dominio de las plataformas.
• Cuidado del vínculo y del bienestar: detectar aislamiento, respetar desconexión, mantener cohesión e identidad de equipo a distancia.
• Consideración individualizada a distancia: cada persona tiene condiciones de hogar y necesidades distintas.

Lógicas de acción (Rooke y Torbert) — cayó en 2025 Primavera

Los líderes difieren en CÓMO interpretan el mundo y reaccionan cuando su poder es desafiado. De menos a más desarrollo: oportunista (gana él, el mundo es botín), diplomático (evita el conflicto, agrada), experto (manda la lógica y el dato técnico), triunfador (logra metas, orientado a resultados de equipo), individualista (cuestiona las reglas, navega la tensión entre principios y práctica), estratega (genera transformaciones organizacionales y sociales) y alquimista (reinventa organizaciones de manera histórica). La gracia para el examen: identificar la lógica del líder del caso a partir de sus conductas y explicar cómo esa lógica ayuda o frena la transformación.

Liderazgo y cultura (2023 Primavera)

Schein lo dice directo: los fundadores CREAN cultura (sus supuestos se validan con el éxito y se enseñan a los nuevos) y el rol esencial del líder es GESTIONARLA y, cuando toca, cambiarla — con lo que premia, lo que mide, a quién contrata y el ejemplo que da. En Hipsters & Co., la cultura era el reflejo directo de sus fundadores; en NeoRetail, Pérez perpetuaba con el algoritmo la cultura que él mismo encarnaba.

Sistemas socio-técnicos (SST)

Toda organización tiene dos subsistemas: el técnico (tecnología, procesos, herramientas) y el social (personas, relaciones, significados). La tesis central: el desempeño se maximiza con la optimización conjunta de ambos — optimizar solo el técnico (instalar la IA, el algoritmo, la máquina) deteriora el social y el resultado global cae. Segunda idea clave: los grupos autorregulados — equipos con autonomía para organizar su propio trabajo — responden mejor que el control externo detallado. Es EL lente para Arauco MAPA (megaproyecto tecnológico), TelaCircular y NeoRetail: mismas máquinas, distinto resultado según cómo se gestione el sistema social.

ARO: Análisis de Rol Organizacional

El rol es la bisagra que conecta a la persona con el sistema (la organización): no eres tú ni el cargo, es la forma en que tú tomas el cargo dentro de un sistema con propósito. Distinciones que pagan puntos:

• Rol dado (lo que el sistema formalmente asigna: descriptor, tareas) vs rol tomado/asumido (cómo la persona lo interpreta y ejerce en la práctica, con su historia y emociones).
• Encontrar, hacer y tomar el rol: la persona debe descifrar qué necesita el sistema de ella y configurar su rol; cuando el sistema cambia (entra la IA, cambia la estrategia) el rol debe re-encontrarse — y esa re-negociación genera ansiedad.
• Los problemas de desempeño muchas veces no son de la persona ni del sistema, sino del desajuste persona-rol-sistema. En 2024 Verano valía 50 puntos analizar así al personaje del caso.

Bion: el grupo tiene dos mentes

Todo grupo funciona simultáneamente en dos planos:

• Mentalidad de trabajo (grupo de trabajo): el grupo coopera racionalmente con la tarea primaria, tolera la frustración, aprende.
• Supuestos básicos (ojo: ¡no son los de Schein!): estados emocionales inconscientes que desvían al grupo de la tarea cuando la ansiedad aprieta:
  • Dependencia: el grupo espera que un líder omnipotente lo salve y deja de pensar por sí mismo ("que la gerencia/el Tío WOM resuelva").
  • Ataque-fuga: el grupo se organiza contra un enemigo (real o imaginado) o huye del problema — pelear contra "las máquinas", el grupo de WhatsApp "Supervivientes", sabotear en vez de trabajar la tarea.
  • Emparejamiento: el grupo deposita la esperanza en una pareja o solución futura mesiánica que "vendrá a salvarnos" (la nueva tecnología, el nuevo gerente) y espera en vez de actuar.

Defensas inconscientes contra la ansiedad (Krantz; Acuña y Sanfuentes)

El trabajo genera ansiedad (por la tarea, el cambio, el riesgo), y las organizaciones desarrollan defensas sociales que la alivian pero dañan la tarea:

• Rutinización: refugiarse en procedimientos rígidos y rituales para no tener que pensar ni decidir (seguir el manual aunque el cliente se vaya, como los vendedores de NeoRetail).
• Racionalización: explicaciones "lógicas" que justifican no hacerse cargo ("llevamos 45 años vendiendo sin esas cosas", "el mercado tiene la culpa", los gráficos "creativamente interpretados" de Pérez).
• Escisión (splitting): dividir el mundo en buenos y malos, todo-bueno/todo-malo, para no tolerar la ambivalencia (artesanos = héroes, máquinas = enemigo; "nosotros" vs "los ejecutivos").

Investigación-Acción y los niveles de análisis

Investigación-Acción (2022 Primavera): metodología de cambio en ciclos participativos — diagnóstico con datos, retroalimentación a los involucrados, planificación conjunta, acción y evaluación, y de nuevo. El cambio se hace CON la gente, no A la gente. Niveles (2023 Verano): macro (entorno, industria, país), meso (la organización y sus grupos), micro (la persona y su rol) — un buen diagnóstico recorre los tres.

Todo parte del puesto: análisis y KSAO

El análisis de puestos produce la descripción (tareas, responsabilidades) y el perfil KSAO: Knowledge (conocimientos), Skills (habilidades), Abilities (aptitudes) y Other (otros atributos: rasgos, valores). Si el perfil está mal definido, TODO lo que sigue falla: en NeoRetail, Pérez definió el perfil como "gente como nosotros cuando empezamos" (obediencia, jerarquía) ignorando el estudio de McKinsey que pedía agilidad digital, inteligencia emocional y venta omnicanal → el algoritmo ejecutó perfecto un perfil equivocado.

Reclutamiento: fuentes y métricas

• Fuentes internas (promociones, movilidad): motivan y retienen, pero generan endogamia — más de lo mismo. Las referencias de empleados son baratas y con buen ajuste, pero clonan el perfil existente y pueden dañar la diversidad.
• Fuentes externas (portales, redes, headhunting, universidades): traen sangre nueva, cuestan más.
• Marca empleadora: la reputación como lugar para trabajar determina la calidad del pool que postula.
• Métricas: costo por contratación, tiempo de llenado, calidad de la contratación, y la tasa de selección:

Ejemplo chico con el caso: NeoRetail contrató 23 de 150 postulantes → tasa ≈ 15%; una tasa baja permite ser selectivo SOLO si el filtro es válido. Si el filtro es malo (MLSelection descartó 127, incluida Patricia Muñoz), estás botando talento con precisión industrial.

Selección: los conceptos que valen 40 puntos

• Confiabilidad: consistencia de la medición — el mismo candidato, medido dos veces o por dos evaluadores, obtiene resultados similares. Necesaria pero NO suficiente: puedes medir consistentemente algo inútil.
• Validez de contenido: el instrumento cubre el dominio real del puesto — mide lo que el cargo exige. MLSelection no mide nada de venta omnicanal ni habilidades digitales → validez de contenido nula para el vendedor senior.
• Validez predictiva: los puntajes del instrumento predicen el desempeño posterior. Se verifica correlacionando puntaje con desempeño real. En NeoRetail la evidencia dice lo contrario: ICO sobre 65 con ticket promedio 30% menor, conversión 45% inferior y NPS 22 puntos más bajo → validez predictiva negativa para lo que importa.
• Errores de selección: tipo I (falso negativo) = rechazar a alguien que habría rendido bien (Patricia Muñoz, Francisca Larraín con ICO 31); tipo II (falso positivo) = contratar a alguien que rinde mal (los 340 vendedores "robot"). Un buen sistema minimiza ambos; MLSelection maximizó los dos a la vez.

Instrumentos de selección

• Entrevista estructurada: mismas preguntas, pauta de evaluación anclada → mucho más válida y confiable que la libre.
• Entrevista situacional: "¿qué haría usted si...?" — escenarios del cargo; la conductual pregunta por comportamiento pasado.
• Entrevista secuencial: varios entrevistadores en serie, cada uno evalúa por separado → promedia sesgos individuales.
• Pruebas de muestra de trabajo: hacer una porción real del trabajo (simular una venta con cliente omnicanal, responder por WhatsApp Business) — de las de mayor validez predictiva y percibidas como justas.

El guion "por qué falla el algoritmo de IA"

Combina todo: (1) el criterio se definió con el perfil del PASADO (contaminación del criterio + sesgo del decisor); (2) sin validez de contenido respecto del puesto real; (3) nunca se validó predictivamente contra desempeño; (4) proxies dudosos (147 micro-comportamientos ≠ competencias de venta); (5) consecuencias: falsos negativos masivos, plantilla homogénea (endogamia algorítmica), gaming del sistema (jefes dictando las respuestas "correctas"). La IA no falla por ser IA: falla porque automatizó un mal diseño de selección.

El formato NOTA: tu plantilla de 3 pasos (apréndetela como receta)

Cuando aparezca "analice el dilema ético...", estructura SIEMPRE así:

• Paso 1 — Criterios técnicos Y éticos: primero reconoce la racionalidad técnica de la decisión (eficiencia, competitividad, supervivencia: "sin la línea automatizada, TelaCircular pierde mercado") y luego contrástala con los criterios éticos: ¿se trató a las personas como fin o como medio?, ¿hubo justicia procedimental (proceso transparente, con voz para los afectados, criterios conocidos)?, ¿equidad en cómo se reparten costos y beneficios?, ¿ética del cuidado hacia los más vulnerables de la relación?
• Paso 2 — Hacerse cargo de las consecuencias, PARA CADA PARTE: mapea a los afectados (trabajadores despedidos, los que quedan, clientes, sindicato, comunidad, la empresa misma) y propone medidas concretas de mitigación: comunicación honesta y oportuna, indemnizaciones justas, recolocación (outplacement), reconversión/capacitación, apoyo psicológico, cuidado del clima de los "sobrevivientes".
• Paso 3 — Alternativas que reduzcan el dilema + recomendación: ¿había opciones menos dañinas? Reconversión antes que despido, reducción de jornada, retiros voluntarios con incentivos, gradualidad, participación de los afectados en el diseño. Cierra recomendando y fundamentando.

El error fatal es responder solo "está mal despedir": la pauta premia ponderar lo técnico y lo ético, no elegir un bando.

Conceptos éticos que caen en selección múltiple (2026 Otoño)

• Justicia procedimental: la percepción de justicia depende del PROCESO (transparencia, consistencia, voz, posibilidad de apelar), no solo del resultado. Clave en evaluación del desempeño: un sistema opaco se percibe injusto aunque la nota sea buena.
• Uso punitivo de la evaluación: usar la evaluación del desempeño como herramienta de castigo o para justificar despidos ya decididos destruye la confianza y el propósito de desarrollo (riesgo señalado a propósito de sistemas tipo GRAD y ranking).
• Ética del cuidado: pone la relación y la responsabilidad por el otro concreto (no solo reglas abstractas) al centro; especialmente pertinente con trabajadores vulnerables.
• Equidad: trato imparcial y proporcional al aporte; conecta con compensaciones (Clase G5) y con algoritmos que discriminan sistemáticamente (Clase G8).

Exprés 1: Empoderamiento con mirada crítica (2023 Primavera, 2025 Primavera)

El discurso oficial: empoderar = transferir poder de decisión, autonomía y recursos a los trabajadores. La mirada crítica que espera FEN: muchas veces el "empoderamiento" es retórica — se transfiere la carga y la responsabilidad (más tareas, más exigencia) pero NO el poder real (recursos, información, participación en decisiones que importan). Test rápido: ¿pueden decidir algo relevante y equivocarse sin castigo? ¿Tienen los recursos e información? Si no, es intensificación del trabajo disfrazada. En los casos, pregúntate quién decide de verdad.

Exprés 2: Investigación-Acción (2022 Primavera)

Metodología de cambio organizacional en ciclos participativos: recolección de datos y diagnóstico → retroalimentación a los involucrados → planificación conjunta de la acción → acción → evaluación → nuevo ciclo. Su principio ético-práctico: el cambio se construye CON los afectados, lo que reduce la resistencia (Clase G3) y mejora el diagnóstico. Es la respuesta metodológica natural al guion "cambio impuesto que fracasó".

Exprés 3: Diversidad (2024 Primavera, 2025 Primavera)

Aparece como contexto: dotaciones homogéneas (la minería masculinizada de Minera Andes, la clonación algorítmica de NeoRetail) empobrecen las perspectivas y la adaptación. Gestionar diversidad = más que cumplir cuotas: remover sesgos en reclutamiento y selección (endogamia por referidos, algoritmos entrenados con el pasado), asegurar inclusión real (que las voces diversas pesen en las decisiones) y liderazgo con consideración individualizada. Argumento doble: de justicia (equidad de acceso) y de negocio (mejores decisiones, mejor lectura de clientes diversos).

Clima ≠ cultura (trampa clásica de alternativas)

Clima organizacional: las percepciones COMPARTIDAS de los miembros sobre su ambiente de trabajo (liderazgo, reconocimiento, condiciones) — es superficial, se MIDE con encuestas, y puede cambiar rápido (un jefe nuevo mueve el clima en un mes). Cultura (Schein): los supuestos básicos compartidos que el grupo aprendió — profunda, difícil de medir, cambia LENTO (años). Regla nemotécnica: el clima es el "estado del tiempo" de hoy; la cultura es el "clima geográfico" del país. Una intervención de clima (bonos, beneficios) NO cambia la cultura.

Los 3 contextos de GDP-II (marco del temario)

Micro-sistémico: los obstáculos individuales para desarrollar capacidades relacionales (cómo la historia personal limita el rol). Meso-sistémico: los límites de la organización racional — la organización formal nunca captura la vida real de los grupos (por eso existen SST, ARO y las dinámicas de Bion de la Clase G7). Macro-sistémico: consumo y conciencia socio-ambiental — las personas llegan a la organización formadas por una sociedad de consumo, y la empresa enfrenta demandas de sostenibilidad.

El proceso de RH como sistema (mapa de 1 línea)

Planeación → reclutamiento → selección → inducción → capacitación → gestión del desempeño → compensaciones → desarrollo/desvinculación. Lo examinable: son subsistemas interdependientes alineados a la estrategia — de nada sirve seleccionar bien si compensas mal (fuga), o capacitar sin evaluar desempeño (no sabes qué entrenar). Cada práctica de GDP tiene EFECTOS en personas, grupos, organización y sociedad — el lente crítico que pide el temario de Intro.

Auto-test

• ¿Diferencia central entre clima y cultura? → Clima: percepciones medibles y cambiantes del ambiente; cultura: supuestos profundos de Schein, lenta de cambiar.
• ¿Qué es el contexto meso-sistémico? → Los límites de la organización racional: lo formal no captura la vida real de los grupos.
• Nombra el proceso de RH en orden. → Planeación, reclutamiento, selección, inducción, capacitación, desempeño, compensaciones, desarrollo/desvinculación.